Der Konsolidierungsdruck in der Branche hat in den vergangenen Jahren signifikant zugenommen. Auch wenn Stadtwerke-Fusionen nach wie vor eher Ausnahmen sind, sie nehmen zu. Erst in der vergangenen Woche kündigten drei kleine Stadtwerke in der Pfalz ihren Zusammenschluss für Anfang 2027 an, in Thüringen bahnt sich eine weitere Fusion an. Mit großem Interesse schaut die Kommunalwirtschaft deshalb aktuell auf die erste Zwischenbilanz eines viel beachteten Zusammenschlusses zweier Stadtwerke in Schleswig-Holstein, die vor zwei Jahren fusioniert haben.
Wie fallen die wirtschaftlichen Effekte aus, wo lagen operative Integrationsrisiken, was löst eine Fusion im Unternehmen wirklich aus? Antworten darauf geben Thomas Behler, Geschäftsführer der Stadtwerke Südholstein GmbH und Jürgen Haneberg, Geschäftsführer der Stellwerk Energy GmbH in Köln. Behler hatte die Gesamtverantwortung für die Fusion der Stadtwerke Pinneberg und Tornesch. Haneberg begleitete mit seinem Team den Zusammenschluss als strategischer Berater und Projektsteuerer.
Zum Jahresbeginn 2024 entstand aus den Stadtwerken Pinneberg und den rekommunalisierten Stadtwerken Tornesch die Stadtwerke Südholstein GmbH. Zwei Jahre später zeigt sich: Die Synergien sind real. Die eigentliche Bewährungsprobe liegt aber nicht im Fusionsbeschluss, sondern im Post-Merger, also dort, wo Systeme, Prozesse, Menschen und Kundenbeziehungen zusammengeführt werden müssen.
Finanzielle Basis für größere Transformationsaufgaben geschaffen
Die betriebswirtschaftlichen Fundamentaldaten zeigen, warum die Fusion aus Unternehmenssicht strategisch sinnvoll war. Während der Umsatzanstieg auf einem Niveau von circa 80 Millionen Euro gegenüber der rechnerischen Addition moderat ausfällt, wird der wirtschaftliche Effekt vor allem beim Ergebnis und bei der Investitionsfähigkeit sichtbar. Nach einem Jahresergebnis vor Steuern von 5,8 Millionen Euro bei den Stadtwerken Pinneberg und einer Million Euro bei den Stadtwerken Tornesch im Jahr 2021 wird für 2026 ein Ergebnis von 8,1 Millionen Euro geplant. Das entspricht einem Mehrergebnis von 19 Prozent.
Diese Zahlen zeigen, dass Degressionseffekte und die Internalisierung von Wertschöpfung im Kerngeschäft wirksamer sein können als punktuelle Kooperationen ohne verbindliche Integrationswirkung. Der Wegfall der vergleichsweise teuren Betriebsführung der Stadtwerke Tornesch durch die bisherige Konzern-Mitgesellschafterin wirkt. Zugleich gewinnt das Gemeinschaftsunternehmen an organisatorischer Tragfähigkeit: mehr Kundenbasis, mehr Investitionsfähigkeit, mehr Risikodeckung und größere Umsetzungskapazität.
Auch die Investitionsseite unterstreicht diesen Schritt. Während Pinneberg 2021 Investitionen von 12,4 Millionen Euro und Tornesch von 2,2 Millionen Euro auswiesen, plant die Stadtwerke Südholstein GmbH für 2026 Investitionen von 22,4 Millionen Euro, ein Plus von mehr als 50 Prozent. Das verweist auf einen zentralen Punkt: Die Fusion schafft nicht nur Ergebnisbeiträge, sondern auch die Voraussetzung, größere Transformationsaufgaben überhaupt bewältigen zu können.
Die Datenmigration als Engpass
Gleichzeitig gehört zur ehrlichen Bilanz, dass die operative Umstellung länger dauerte als geplant und die Einmalaufwendungen hierfür im ersten Jahr deutlich höher ausfielen. Der Engpass lag nicht am Willen der Beteiligten, sondern in der Datenmigration. Besonders kritisch waren dabei nicht einzelne Datensätze, sondern das Zusammenspiel aus Altdatenqualität, Schnittstellen, Abrechnungslogik, Aufrechterhaltung der Marktkommunikation und Dienstleistersteuerung. Genau hier zeigte sich, dass die größten Risiken einer Fusion häufig nicht in der juristischen Konstruktion oder in der betriebswirtschaftlichen Herleitung liegen, sondern in der operativen Integrationsfähigkeit der Systemlandschaft.
Die Auswirkungen waren für Kunden und Mitarbeitende spürbar. In Tornesch war das Unternehmen über einen zu langen Zeitraum nur eingeschränkt erreichbar; Rechnungen konnten teils erst deutlich verspätet erstellt werden. Obwohl fortlaufend informiert wurde, blieb die Kundenkommunikation hinter dem eigenen Anspruch zurück, auch weil sich die Probleme nicht als klar abgrenzbarer Störfall zeigten, sondern schrittweise und mit wechselnden Ursachen auftraten. Zusätzlich wurden dem Gemeinschaftsunternehmen "geerbte" Altfälle zugerechnet, was die Wahrnehmung der Kunden weiter belastete.
Datenmigration ist strategisch, nicht nachgelagert
Eine der wichtigsten Lehren lautet daher: Datenmigration ist keine operative Nachlaufaufgabe, sie ist eine strategische Hürde. Sie muss je nach Ausgangskonstellation sehr frühzeitig geplant werden: mit belastbarer Datenhoheit, klarer Verantwortlichkeit und realistischen Szenarien. Wer die Systemintegration unterschätzt, verlagert Fusionsrisiken in die Phase, in der das Gemeinschaftsunternehmen bereits lieferfähig sein muss.
Gerade kommunale Versorgungsunternehmen sind hier besonders exponiert. Kundenkontakte, Abrechnung, Netzdaten, Lieferantenbeziehungen und interne Prozesse hängen eng zusammen. Wenn Datenmigration, Prozessdesign und Dienstleistersteuerung nicht sauber ineinandergreifen, entsteht kein abstraktes IT-Problem, sondern ein operatives Leistungsproblem mit unmittelbarer Außenwirkung.
Verantwortung bleibt im Haus
Damit verbindet sich ein zweiter "Lessons-learned-Aspekt": Verantwortlichkeiten im Projekt müssen eindeutig sein. Die Projektleitung und damit die Gesamtverantwortung liegen im Haus. Die Projektsteuerung kann und sollte durch transaktionserfahrene Profis erfolgen. Diese Differenzierung ist entscheidend. Externe Berater können Struktur geben, Erfahrung einbringen, Risiken spiegeln und komplexe Transaktionsprozesse und IT-Dienstleister steuern.
Im Rückblick zeigt sich, wie wichtig diese Rollenklärung ist. In der heißen Phase der operativen Umsetzung mussten Entscheidungen schnell, pragmatisch und unter Unsicherheit getroffen werden. Häufig waren 80/20-Entscheidungen notwendig, um handlungsfähig zu bleiben. Das funktioniert nur, wenn klar ist, wer entscheidet, wer steuert, wer liefert und wer eskaliert.
Team und Kultur unter Druck
Die Fusion war deshalb auch ein kultureller Stresstest. Das gesamte Team bewegte sich über längere Zeit nicht mehr innerhalb der Komfortzone. Wesentliche Arbeiten, die bei IT-Dienstleistern liegen sollten, mussten ungeplant zusätzlich intern aufgefangen werden. Die Etablierung einer positiven Fehlertoleranz war in dieser Situation keine kulturelle Kür, sondern Voraussetzung, um Vertrauen zu sichern und handlungsfähig zu bleiben.
Bemerkenswert ist, dass die Belastung nicht zu einer Kultur der Schuldzuweisung führte. Im Gegenteil: Der operative Druck hat das Team in vielerlei Hinsicht zusammengeführt. Einzelne Mitarbeitende konnten sich in dieser Ausnahmesituation deutlich weiterentwickeln. In der Praxis war dies ein Kulturwandel in Echtzeit – nicht aus didaktischer Absicht, sondern aus betrieblicher Notwendigkeit.
Neue Schlagkraft für regionale Aufgaben
Neben den betriebswirtschaftlichen Effekten hat der Zusammenschluss insbesondere in der Wasserversorgung eine neue Qualität an Umsetzungsfähigkeit erzeugt. Beide Kommunen stehen in einer wachsenden Region vor erheblichen infrastrukturellen Herausforderungen. Ein größeres, integriertes Stadtwerk kann Kapazitätsausweitungen und die Kopplung bislang getrennter Netze systematischer prüfen und "größer denken" – mit dem Ziel einer nachhaltigen und kostengünstigen Versorgung.
Was andere Stadtwerke daraus lernen können
Die Fusion zeigt: Wirtschaftliche Synergien entstehen nicht automatisch, aber sie sind erreichbar, wenn Integration verbindlich gedacht wird. Gleichzeitig legt eine Fusion Schwächen offen, die zuvor verdeckt waren. Ohne diesen Härtetest wären manche Defizite vermutlich länger verborgen geblieben.
Für andere Stadtwerke liegt darin die zentrale Lehre: Der Post-Merger darf nicht als technische Nachphase verstanden werden. Er ist der eigentliche Realisierungspunkt der Fusionslogik. Wer dort erfolgreich sein will, braucht frühzeitige Datenklarheit, eindeutige Verantwortlichkeiten, eine starke interne Projektleitung, eine professionelle Projektsteuerung, performante IT-Dienstleister, belastbare Kommunikationsformate und ein Team, das, wie beim Gemeinschaftsunternehmen Stadtwerke Südholstein, unter Unsicherheit handlungsfähig bleibt. Dann wird aus einer gesellschaftsrechtlichen Fusion nicht nur ein neues Organigramm, sondern ein leistungsfähigeres Unternehmen.
Im ZFK-Morning-Briefing am Mittwoch lesen Sie, warum eine tragfähige Governance ein wichtiger Vertrauensanker und Erfolgsfaktor bei der Ausgestaltung der Fusion zwischen den Stadtwerken Tornesch und Pinneberg ist. Der hier vorliegende Text ist in einer gekürzten Fassung in der aktuellen ZFK-Printausgabe erschienen. Zum Abo geht es hier.
