Der Konsolidierungsdruck in der Branche hat in den vergangenen Jahren signifikant zugenommen. Auch wenn Stadtwerke-Fusionen nach wie vor eher Ausnahmen sind, sie nehmen zu. Erst in der vergangenen Woche kündigten drei kleine Stadtwerke in der Pfalz ihren Zusammenschluss für Anfang 2027 an, in Thüringen bahnt sich eine weitere Fusion an. Mit großem Interesse schaut die Kommunalwirtschaft deshalb aktuell auf die erste Zwischenbilanz eines viel beachteten Zusammenschlusses zweier Stadtwerke in Schleswig-Holstein, die vor zwei Jahren fusioniert haben.
Aus Sicht der Gesellschafter ist dabei vor allem die Frage entscheidend, ob es gelingt, unterschiedliche Interessen in einer tragfähigen Governance zusammenzuführen. Dieser Frage gehen Thomas Behler, Geschäftsführer der Stadtwerke Südholstein GmbH und Jürgen Haneberg, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Stellwerk Energy GmbH im zweiten Teil ihres Gastbeitrags nach. Behler wurde zu Beginn der Fusionsverhandlungen als neuer Geschäftsführer der Stadtwerke Pinneberg berufen und erkannte früh die sich anbahnende Kooperation als strategische Chance. Haneberg begleitete die Stadt Tornesch im Prozess der Trennung von einem konzerngebundenen Betriebsführungsmodell sowie den Zusammenschluss der Stadtwerke Pinneberg und Tornesch als strategischer Berater. Im gestern erschienenen ersten Teil des Gastbeitrags ging es um die wichtigsten Lessons learned aus Unternehmenssicht.
Echte gesellschaftsrechtliche Zusammenschlüsse kommunaler Unternehmen sind in der Stadtwerkewelt weiterhin die Ausnahme. Pinneberg und Tornesch haben diesen Weg dennoch gewählt: Zum Jahresbeginn 2024 entstand aus den Stadtwerken Pinneberg und den rekommunalisierten Stadtwerken Tornesch die Stadtwerke Südholstein GmbH. Zwei Jahre später zeigt sich: Der Erfolg einer solchen Fusion entscheidet sich nicht allein an Synergieannahmen, Vertragswerken oder Gründungsbeschlüssen. Entscheidend ist, ob die Gesellschafter ein gemeinsames Zielbild entwickeln, Interessengegensätze sauber austarieren und eine Governance schaffen, die auch unter Druck trägt.
Unterschiedliche Ausgangslagen, gemeinsames Ziel
Für Tornesch war die Fusion vor allem eine Antwort auf die Frage, wie kommunale Daseinsvorsorge in der nächsten Dekade noch gestaltbar bleibt. Das bisherige Modell war stark durch Betriebsführung und externe Wertschöpfung geprägt. Unter den Bedingungen von Digitalisierung, Dekarbonisierung, Regulierung und wachsendem Wettbewerbsdruck reichte dies strategisch nicht mehr aus. Tornesch wollte nicht nur Kosten optimieren, sondern unternehmerische Einflussnahme zurückgewinnen. Die vollständige Rekommunalisierung des bisher konzerngeführten Stadtwerks war dafür ein wesentlicher Schritt.
Pinneberg wiederum betrachtete den Zusammenschluss nicht als reines Wachstumsvorhaben. Größe ist kein Selbstzweck; sie wird erst dort zum Vorteil, wo fixe Entwicklungs- und Betriebskosten, regulatorische Anforderungen, Investitionsfähigkeit und Risikoabsicherung ein Mindestmaß an organisatorischer Tragfähigkeit verlangen. Aus Pinneberger Sicht lag der Nutzen deshalb in Skalierung, Risikodeckung und der Möglichkeit, regionale Aufgaben aktiver zu gestalten.
Vom Beteiligungsmodell zum Gemeinschaftsunternehmen
Der Weg zum Gemeinschaftsunternehmen war deshalb mehr als eine formale Umstrukturierung. Ihm ging in Tornesch eine intensive, von dem Beratungsunternehmen Stellwerk Energy begleitete Strategiediskussion mit der Bürgermeisterin und dem kommunalen Ehrenamt, insbesondere dem Hauptausschuss, voraus. Im Kern standen drei Fragen: Was will die Stadt als Gesellschafterin mit ihrem Stadtwerk erreichen? Lässt sich dieser Anspruch in der bisherigen Struktur mit fremder Betriebsführung und einer Beteiligung von 49 Prozent der "Service plus GmbH" erfüllen? Und welche Form der Zusammenarbeit eröffnet Tornesch künftig mehr kommunale Steuerungsfähigkeit, unternehmerische Substanz und regionale Gestaltungskraft?
Die Antwort führte zunächst zur Kündigung der bisherigen gemeinsamen Gesellschaft mit der Service plus GmbH und zur Ausübung des Übernahmerechts für deren Geschäftsanteil. Erst dadurch wurde Tornesch in die Lage versetzt, das Stadtwerk vollständig kommunal zu stellen und es in ein neues gemeinsames Unternehmensmodell einzubringen. In der anschließenden Partnerwahl erwies sich Pinneberg als naheliegender kommunaler Partner: regional anschlussfähig, unternehmerisch etabliert und mit der erforderlichen organisatorischen Tragfähigkeit für ein gemeinsames Stadtwerk.
Ein neues interkommunales Stadtwerk
Nach intensiven Verhandlungen zwischen den Gesellschafter-Städten wurden im nächsten Schritt die Stadtwerke Tornesch GmbH und die Stadtwerke Tornesch Netz GmbH auf die Stadtwerke Pinneberg GmbH verschmolzen. Die Gesellschaft wurde Gesamtrechtsnachfolgerin der Tornescher Gesellschaften und übernahm deren Mitarbeitende sowie Vertragsbeziehungen zu Kunden und Lieferanten. Tornesch erhielt im Gegenzug einen Anteil am Gemeinschaftsunternehmen, der dem Unternehmenswert der eingebrachten Beteiligungen entsprach. Mit der anschließenden Umfirmierung zur Stadtwerke Südholstein GmbH wurde aus der Transaktion nicht nur rechtlich, sondern auch sichtbar ein neues interkommunales Stadtwerk.
Gerade dieser Weg macht deutlich, worin der Unterschied zu niederschwelligeren Kooperationsformen liegt. Es ging nicht um eine punktuelle Zusammenarbeit, nicht um eine bloße Anpassung von Betriebsführungsverträgen und auch nicht um eine lose Partnerschaft. Es ging um eine vollständige Integration. Der gewählte Weg bedeutete eine echte gesellschaftsrechtliche Integration mit gemeinsamer Wertschöpfung, gemeinsamer Verantwortung und dauerhaftem Interessensausgleich.
Entpolitisierung des Aufsichtsrates
Gerade weil beide Städte unterschiedliche Ausgangslagen hatten, war die Gesellschafterlogik der entscheidende Erfolgsfaktor. Tornesch brachte ein eigenes Stadtwerk ein, verlor aber durch die Fusion seine bisherige Mehrheitsposition. Nach der Verschmelzung hält Tornesch 17,9 Prozent der Anteile, Pinneberg direkt und indirekt 82,1 Prozent. Genau hier lag der kritischste Punkt des gesamten Prozesses: Ein solches Mehr-/Minderheitsverhältnis ist politisch nur tragfähig, wenn die Minderheit nicht lediglich "geduldet", sondern durch klare Rechte und Verfahren strukturell geschützt wird. Dazu zählen insbesondere klare Zustimmungsvorbehalte für wesentliche Investitions-, Strategie- und Strukturentscheidungen, transparente Informationsrechte sowie eine Aufsichtsratsarchitektur, die Beratung und Kontrolle ermöglicht, ohne operative Entscheidungen politisch zu überfrachten. In der Praxis hat sich gezeigt: Minderheitenrechte sind kein Hemmschuh. Sie sind ein Vertrauensanker.
Diese Strukturentscheidung erforderte ein neues Verständnis von Governance. Die Rolle des Aufsichtsrates wurde satzungsrechtlich deutlich gestärkt: wesentliche unternehmerische Entscheidungen werden dort in der Regel vorgeprägt. Zugleich wurde der Aufsichtsrat bewusst entpolitisiert: Beratung und Kontrolle statt operativer Detailsteuerung. Diese Trennung war keine Selbstverständlichkeit, sondern musste politisch erarbeitet werden. Wenn politische Gremien jede operative Frage selbst entscheiden wollen, verliert das Unternehmen Umsetzungsgeschwindigkeit. Wenn die Geschäftsführung hingegen klare Leitplanken erhält und innerhalb dieser Leitplanken handeln kann, entsteht Handlungsfähigkeit.
Governance als Betriebssystem
Die Lehre aus Südholstein lautet daher: Interkommunale Zusammenarbeit funktioniert nicht allein über gute Absichten. Sie braucht ein belastbares Betriebssystem, das auch in Konfliktsituationen trägt. Dazu gehören eine faire Bewertungs- und Beteiligungslogik, transparente Entscheidungswege, geschützte Minderheitenrechte und eine klare Trennung zwischen strategischer Kontrolle und operativer Verantwortung. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass Konflikte vermieden werden. Vertrauen entsteht, wenn auch strittige Fragen in einem verlässlichen Verfahren bearbeitet werden können.
Rückblickend bestätigt sich die Grundannahme der Gesellschafter: Punktuelle Kooperationen ohne verbindliche Integrationswirkung hätten die erforderliche Transformationsfähigkeit kaum erzeugt. Die Fusion war anspruchsvoller als jede einfachere Kooperationsform, aber gerade deshalb strukturell wirksamer. Sie hat Tornesch unternehmerische Einflussnahme eröffnet und Pinneberg Skalierung sowie regionale Gestaltungskraft verschafft. Der Preis dafür war die Notwendigkeit, Kirchturmdenken zu überwinden und gewohnte Steuerungslogiken zu verändern.
Was andere Kommunen daraus lernen können
Für andere Kommunen liegt darin die wichtigste Botschaft: Der Zusammenschluss kommunaler Unternehmen ist kein rein technischer Vorgang und auch kein bloßes betriebswirtschaftliches Rechenexempel. Er ist eine politische und unternehmerische Strukturentscheidung. Und er ist konfliktbehaftet. Er gelingt, wenn die Gesellschafter früh klären, was sie gemeinsam erreichen wollen, welche Rechte sie einander zugestehen und wie sie Verantwortung verbindlich verteilen. Dann kann aus einer Fusion mehr werden als die Addition zweier Stadtwerke: ein tragfähiges Gemeinschaftsunternehmen mit eigener strategischer Handlungsfähigkeit.
