Der erfahrene Energie-Manager Stefan Grützmacher (59) leitet seit April interimistisch den Kasseler Kommunalkonzern KVV mit 1950 Mitarbeitenden. Ende Juni scheidet er aus, dann übernimmt dauerhaft Carsten Harkner, bisher Kaufmännischer Geschäftsführer bei den Städtischen Werken Magdeburg, die Leitung.
Stefan Grützmacher war unter anderem als Geschäftsführer bei den Stadtwerken Solingen tätig sowie als Vorstand bei den Stadtwerken Kiel und der Gasag. Seit einigen Jahren hat er sich auf Interimsmanagement spezialisiert und im Rahmen von befristeten Mandaten auch immer wieder die Weichen gestellt, um kriselnde Unternehmen wie etwa die Beste Stadtwerke oder die Stadtwerke Osnabrück zu stabilisieren. Der sehr gut vernetzte Manager sitzt unter anderem auch im Aufsichtsrat von Gasnetz Hamburg.
"Ziel ist es, dass Carsten Harkner hier einen richtig guten Warmstart hat."
Herr Grützmacher, als Feuerwehrmann haben Sie sich mit Mandaten als Interimsmanager bei den Beste Stadtwerken oder in Münster und Osnabrück einen Namen gemacht. Nun haben Sie in Kassel drei Monate lang bis zum Beginn des neuen KVV-Chefs in der kommenden Woche übernommen. Das klingt nach einem relativ entspannten Job, was hat Sie an dieser Aufgabe überhaupt gereizt?
Stefan Grützmacher: Ich bin sicher nicht als Frühstücksdirektor nach Kassel gekommen. Oberste Priorität meines Mandats war und ist es, bis zum Amtsantritt des neuen KVV-Geschäftsführers Carsten Harkner Anfang Juli die Handlungsfähigkeit sicherzustellen.
Ich habe hier aber auch Dinge anschieben und weiterentwickeln müssen, in enger und permanenter Absprache mit dem künftigen Unternehmenslenker. Ziel ist es, dass Carsten Harkner hier einen richtig guten Warmstart hat.
Was sind denn so Themen, die Sie weiterentwickeln oder vorspuren?
Grützmacher: Da geht es beispielsweise um Teilentscheidungen in den vier Arbeitsgruppen mit der Stadt Kassel zur Umsetzung unseres Horizont-Strategieprogramms. Dieses adressiert die Transformationsthemen Energie-, Wärme und Mobilitätswende. Zudem haben wir Ende Juni die Übernahme der restlichen Anteile an der Telekommunikations-Gesellschaft Netcom Kassel realisiert.
Parallel dazu treibt unsere Netzgesellschaft, die Städtische Werke Netz + Service, in Kooperation mit der Telekom den Glasfaserausbau in Kassel und Vellmar voran. Strategisch wird hier eine der Kernfragen sein, ob man das Telekommunikations-Endkundengeschäft künftig weiterführt oder sich mehr auf das Infrastrukturgeschäft konzentriert. Insgesamt habe ich dabei geholfen, Dinge weiterzudenken, zu hinterfragen und Diskussionen anzustoßen.
"Wir hinterfragen durchaus Dinge, die schon auf der Spur sind."
Haben Sie auch neue Projekte angestoßen?
Nicht direkt. Denn wir haben bereits viele wichtige Projekte am Laufen. In der Mittelfristplanung sind Investitionen von 750 Millionen Euro vorgesehen, allein 500 Millionen davon bei der Verkehrstochter KVG, die in erster Linie den Status Quo erhalten sollen. Das haben wir uns beispielsweise genauer angeschaut. Denn wir hinterfragen durchaus Dinge, die schon auf der Spur sind. Diese zweite Meinung, dieses kritische noch einmal Hinterfragen kann an der ein oder anderen Stelle ein berechtigtes Innehalten oder Durchatmen auslösen.
Mit welchem Ergebnis?
Unter anderem müssen zwei Betriebshöfe für rund 100 Millionen Euro erneuert werden. Hier lohnt es sich zu hinterfragen, ob wir richtig aufgestellt oder bestimmte Aspekte noch einmal zu überdenken sind. Im Ergebnis haben wir uns hier beispielsweise noch ein paar Monate mehr Zeit gegeben.
Die Branche steht generell vor einem gewaltigen Transformationsdruck. Hier gilt es vor allem im Bereich des Projektmanagements entsprechende Antworten zu finden. Bisher arbeiten die Gesellschaften der KVV-Gruppe eigenständig nebeneinander. Es stellt sich die Frage, ob ein zentrales Projektmanagement für die gesamte KVV-Gruppe an dieser Stelle sinnvoller wäre.
Das sind letztlich Fragen der Projektsteuerung. Ich leiste hier quasi gedankliche Vorarbeit und Sparring für Carsten Harkner. Und das ist ja das Wesen eines Interimsmanagements: eine Ausgangssituation schnell analysieren und Handlungsvorschläge ableiten.
"Ich bin dafür da, auch jene Wahrheiten zu sagen, die im Unternehmen bekannt sind, aber nicht ausgesprochen werden."
Inwiefern ist die Aufgabe in Kassel anders als beispielsweise in Osnabrück oder Münster?
Anders als auf den vorigen Stationen geht es in Kassel mehr um Beratung als um Umsetzung. Das heißt aber auch, dass ich ungefiltert kommuniziere, was ich sehe und wahrnehme. Ich bin dafür da, die Wahrheit zu sagen, und zwar ungeschminkt. Und auch jene Wahrheiten, die im Unternehmen bekannt sind, aber nicht ausgesprochen wurden. Ein Oberbürgermeister, ein Betriebs- oder Aufsichtsrat hört das nicht immer gerne.
Was für Wahrheiten haben Sie denn da so ganz ungeschminkt kommuniziert?
Ich fange mal mit den Positiven an. Die KVV ist ein breit aufgestellter Kommunalkonzern. Die Art, wie man sich hier den anstehenden strategischen Herausforderungen genähert hat, gefällt mir. Mit dem Horizont-Programm hat sich die KVV-Gruppe auf zehn Seiten ihre Strategie bis 2030 heruntergebrochen, mit konkreten Handlungsempfehlungen und einer jährlichen Zielerreichungskontrolle.
Das ist kein Papiertiger, sondern ein gelebter Umsetzungsprozess. Mir gefallen auch der enge Austausch und die Zusammenarbeit zwischen der Stadt Kassel und uns. In vier Arbeitsgruppen zu Themen wie Finanzierung, Klimaneutralität, Mobilitäts- und Wärmewende geht es gemeinsam mit der Stadt darum, die Route des Transformationsprozesses zu erarbeiten und zu gestalten.
"In Kassel wird die Energiewende als Gemeinschaftsaufgabe von der Stadt und den Stadtwerken gelebt."
Was finden Sie da so speziell an dieser Zusammenarbeit?
Wir alle müssen diese Megathemen vorantreiben. In Kassel wird dies als Gemeinschaftsaufgabe gelebt. Das sieht vielerorts nicht immer so aus. Leider gibt es immer noch Silos zwischen Kernverwaltung und städtischen Unternehmen. In Kassel ist man hier in einem richtig guten Prozess. Die Dinge werden angesprochen, gegenseitige Erwartungen ausgetauscht und die Realisierbarkeit von Zielen diskutiert.
Können Sie das an einem Beispiel konkret machen?
Am Fernwärmeausbau. Da geht es vor allem um Fragen der technischen, finanziellen und ressourcenmäßigen Herausforderungen bei der Umsetzung der Klimaneutralität in Kassel. Wie sind wir als Partner, die Stadt Kassel und wir die KVV-Gruppe, aufgestellt, um die notwendigen Entscheidungen oder Genehmigungen treffen zu können; haben wir die dafür erforderlichen Ressourcen?
Die übergeordnete Frage ist doch, wie erreichen wir unsere Klimaziele bis 2030 und im Weiteren bis 2035? Einige Städte haben sich unter dem Druck von Fridays for Future dazu verpflichtet, bis 2030 klimaneutral zu sein, auch die Stadt Kassel. Hier rate ich an, dieses Ziel kritisch zu hinterfragen und halte es persönlich mit Blick auf das aktuelle Datum nicht mehr für realistisch – ohne dabei das Ziel der Klimaneutralität in Frage zu stellen!
"Wie soll ich meine eigene Mannschaft für Ziele motivieren, wenn sie nicht erreichbar sind?"
Und wie bewerten Sie die Perspektiven hier in Kassel?
Wir sind auf Kurs, aber bis 2030 ist das höchstwahrscheinlich zu ambitioniert respektive nicht zu schaffen. Ziele müssen realistisch sein. Wie soll man die eigene Mannschaft für Ziele motivieren, wenn sie nicht erreichbar sind? Bei aller politischen Euphorie dürfen wir den Blick für das Machbare nicht verlieren. Wenn wir uns hier ehrlich machen, können wir einen guten Pfad zur Zielerreichung definieren. Auch hier geht es wieder um Wahrheiten.
Kommen wir mal zu den Wahrheiten, die vielleicht nicht jedem gefallen oder unbequemer sind.
Auffällig ist, dass die KVV kein einheitliches Markenbild hat. Es fehlt eine Dachmarke. Zu der KVV-Gruppe gehören die Versorgungstochter Städtische Werke und die Kasseler Verkehrsgesellschaft. Beides sind starke Marken, die aber miteinander verbunden werden müssten.
So wissen von den Kunden der Städtischen Werke oder von den Fahrgästen der KVG nur die allerwenigsten, dass die KVV, die Städtischen Werke und die KVG zusammengehören. Entscheidend ist, mit welcher Marke man am Markt antritt und was letztlich der Kunde sieht. Aktuell blickt er nicht durch. Zur Transformation gehört es auch, marktnäher zu werden. Hier ist eine Zersplitterung in Einzelmarken nicht unbedingt hilfreich.
"Es wäre wichtig, dass sich vom Management bis zu den Mitarbeitenden der einzelnen Tochtergesellschaften alle an einer neuen Dachmarke ausrichten."
Wie könnte eine Lösung hier aussehen?
Wenn ich die ganze Gruppe an einer Dachmarke ausrichten würde, dann würde in der gesamten KVV-Gruppe noch viel mehr Wir-Gefühl entstehen. Es wäre wichtig, dass sich vom Management bis zu den Mitarbeitenden der einzelnen Tochtergesellschaften alle an dieser einen Dachmarke ausrichten.
Das Motto muss lauten, wir sind ein Kommunalkonzern. Das heißt, sich hinter eine gemeinsame Aufgabe zu versammeln und so eine gemeinsame neue Identität zu schaffen.
Auffällig ist aber auch die Zersplitterung der KVV-Gruppe in vergleichsweise viele Gesellschaften. Wie hilfreich ist das für die anstehenden Transformationsaufgaben und die Beweglichkeit?
Es gibt in der Tat eine recht komplexe Gesellschafts- und Gremienstruktur. Das fällt auf. Dass sich ein Kommunalkonzern als Infrastruktur-Dienstleister breit aufstellt, finde ich richtig, aber die gesellschaftsrechtliche Umsetzung ist etwas komplex.
Allein ich habe aktuell vier Funktionen, ich bin Alleingeschäftsführer der KVV, Vorstandsvorsitzender der Städtischen Werke und der KVG und Vorsitzender der Erzeugungstochter EWG. Jede Tochter hat einen eigenen Aufsichtsrat. Das könnte man straffen.
"Es gibt noch viele Hausaufgaben bei der Wärmewende in Kassel zu machen."
Eines der beherrschenden Themen in allen Kommunen ist aktuell die Kommunale Wärmeplanung. Wo steht man hier in Kassel?
In der Vergangenheit ist hier bereits durch eine gemeinsame Studie von Fraunhofer, Universität und der Stadt eine gute Basis erarbeitet worden. Es besteht eine gute Datengrundlage. Ein wesentlicher Baustein der Wärmewende wird der Fernwärmeausbau sein, ein weiterer die Dekarbonisierung aller Kraftwerksstandorte.
Unser Ziel ist, nächstes Jahr aus der Kohle rauszugehen und auf Klärschlamm und Holz zu wechseln. Ein weiterer Baustein wird der Ausbau der Stromnetze sein, um die Elektrifizierung der Wärmeversorgung sicherzustellen. Wo die restliche Wärme künftig herkommen wird, muss geprüft werden. Weitere Optionen wären unter anderem Solarthermie oder eine Großwärmepumpe in der Fulda.
Wir haben relativ wenig Abwärme in Kassel und einen relativ alten Gebäudebestand, der mit Wärmepumpen schwer zu versorgen sein wird. Hier gilt es noch viele Hausaufgaben zu machen. Grundsätzlich sind wir aber auf Kurs bei der Wärmewende.
Das Gasgeschäft ist endlich. Wie kann das wegfallende Gasgeschäft langfristig kompensiert werden?
Das Gasverteilnetz hat aus meiner Sicht definitiv keine Zukunft. Ich sehe aber große Chancen bei dem Ausbau der Fernwärme und der Elektrifizierung der Wärmeversorgung. Das muss man als Herausforderung verstehen. Daraus kann sich neues Geschäft entwickeln. Entscheidend ist, dass eine Gesellschaft, die eine Transformation der Energieversorgung ernsthaft umsetzen will, dafür den richtigen Rahmen schaffen muss.
"Wir müssen uns auf dauerhaft hohe Energiepreise einstellen."
Was meinen Sie genau?
Der Staat wird nicht für alles aufkommen können. Gleichzeitig müssen die Menschen aber auch künftig die Energie bezahlen können. Fakt ist, dass Energie bei uns lange Zeit, unter anderem wegen günstiger Gaslieferungen aus Russland, billig war.
Nun müssen wir uns auf dauerhaft hohe Energiepreise einstellen und das als New Normal akzeptieren. Daraus ergibt sich eine kommunikative Aufgabe für die Politik: den Bürgerinnen und Bürgern vermitteln, dass wir mit der jüngsten Energiekrise auch eine Zeitenwende in der Energiewirtschaft hatten.
"Es gibt nach wie vor zu große Berührungsängste in der Branche gegenüber ausländischen und generell institutionellen Investoren."
Und wie soll diese Transformation finanziert werden?
Aus meiner Sicht werden Staat und Industrie das allein nicht finanzieren können. Aber es gibt genügend Geld im Markt, das einen sicheren Hafen sucht. Ich denke da an inländische Pensionskassen und Pensionsfonds, institutionelle Investoren wie die Munich-Re-Kapitalanlagetochter MEAG, aber auch an internationale institutionelle Investoren.
Ich habe selbst für NeXtWind, deren Eigentümer nordamerikanische institutionelle Investoren (unter anderem ein Pensionsfonds kanadischer Polizeibeamter) sind, gearbeitet. Es liegt weniger an den Rahmenbedingungen in Deutschland als an der noch fehlenden Offenheit, und den nach wie vor zu großen Berührungsängsten gegenüber ausländischen und generell institutionellen Investoren.
Auf der Managementebene kommunaler Unternehmen ist in den vergangenen Jahren aufgrund der Finanzierungszwänge mehr Offenheit entstanden. Der nächste Schritt wäre jetzt, dass auch die Politik und die Gremien sich hier öffnen. Bei den interessierten Investoren handelt es sich nicht um Heuschrecken, zum Teil geht es um die Anlage von Staatsgeldern. Das ist quasi öffentliches Geld, dessen Verwalter Anlagedruck haben.
(Die Fragen stellte Hans-Peter Hoeren)
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