Herr Reichelt, Sie sind 2023 Geschäftsführer geworden mit der konkreten Aufgabe, das Unternehmen zusammenzubringen. Die Stadtwerke SH existierten damals schon seit drei Jahren, warum gab es Nachholbedarf?
2020 haben sich drei Stadtwerke zusammengetan, um effizienter zu sein. Zunächst war das aber eher auf dem Papier und jeder hat versucht, sich selbst weiter zu optimieren. Das Motto war: Gemeinsam ist gut, aber erst mal komme ich.
Die Pandemie und die Energiekrise waren sicherlich nicht zuträglich, das Kirchturmdenken in den Stadtwerken und ihren Kommunen zu überwinden. Man hat auch gesehen, dass die drei Protagonisten es am Ende nicht geschafft haben, gemeinsam vorzugehen. Wegen dieser Negativerfahrung hat man sich entschieden, das Gemeinschaftsunternehmen in eine Hand zu legen.
In was für einer Situation war das Unternehmen?
Unsere Mitarbeiterbefragung von Ende 2024 zeigte eine hohe Frustration. Mitarbeitende hatten das Unternehmen schon deshalb verlassen. Ein Grund für den Unmut war, dass man mit weniger Personal die gleiche Leistung erbringen wollte.
Tatsächlich wurde den Mitarbeitenden im Veränderungsprozess aus unterschiedlichen Gründen nicht die Aufmerksamkeit und Begleitung zuteil, die notwendig gewesen wäre. Hinzu kam ein hierarchisches und bürokratisches Verständnis von Führung und Unternehmensorganisation, das in dem neuen Unternehmen nicht mehr funktionierte: Ab 2000 Euro musste alles über die Geschäftsführer gehen. Es gab keine Handlungsvollmachten. Die Geschäftsführer waren der zentrale Punkt.
Wie haben Sie die Organisation neu aufgestellt?
Wir haben angefangen, Führung anders zu verstehen: Die Aufgabe einer Führungspersönlichkeit ist es, den Rahmen zu schaffen, damit die Mitarbeitenden ihren Job richtig gut machen können. Wir folgen also dem Konzept der "dienenden Führung".
Solche Veränderungen gelingen allerdings nur, wenn Führungskräfte als Vorbilder vorangehen. Gerade diejenigen mit formaler Macht müssen bereit sein loszulassen und ihr eigenes Rollenverständnis zu verändern. Das gilt auch für den Geschäftsführer. Ich verzichte bewusst auf Insignien wie den besten Parkplatz und das große Büro in der obersten Etage. Für mich steht eine beziehungsorientierte Organisationskultur im Mittelpunkt, ich muss also nahe an meinen Mitarbeitenden sein.
Das Ganze hat auch formelle Auswirkungen: Wir haben aus fünf Führungsebenen zwei Führungskreise gemacht. Jetzt hat eine Führungsperson maximal zehn Menschen, die sie begleiten und führen kann. Es soll dort entschieden werden, wo gehandelt wird und nicht von oben herab.
Eine Allianz von drei Kommunen
Die Stadtwerke SH
Die Stadtwerke SH sind ein kommunales Gemeinschaftsunternehmen der Städte Schleswig, Eckernförde und Rendsburg in Schleswig-Holstein, das seit 2020 die Betriebsführung der verbundenen Stadtwerke übernimmt. Die 450 Beschäftigten der Stadtwerke wechselten in das neue Unternehmen, zunächst wurde es von den drei jeweiligen Geschäftsführern gemeinsam geführt.
Heute ist Bernd Reichelt Geschäftsführer des Gemeinschaftsunternehmens und auch der drei Stadtwerke. Mittlerweile haben die Stadtwerke SH über 650 Beschäftigte. Das Umsatzvolumen beträgt 300 Millionen Euro im Jahr. Als vollintegriertes Stadtwerk werden Themen von Strom bis Bäder betreut.
Wie werden Entscheidungen bei Ihnen im Unternehmen heute getroffen?
Entscheidungen werden bereichsübergreifend im Kreis derjenigen, die fachlich verantwortlich sind, getroffen. Grundsätzlich folgen wir einem Konsensprinzip: Eine Entscheidung gilt, wenn keine begründeten Einwände mehr bestehen.
Ein Beispiel: Bei Fragen wie einer möglichen Gaspreiserhöhung entscheiden nicht einzelne Führungspersonen, sondern Vertreterinnen und Vertreter aus Vertrieb und Finanzen gemeinsam. Sie wägen Argumente ab und kommen zu einem Ergebnis, das von allen mitgetragen wird. Dieses Vorgehen reduziert auch Rivalitäten. Natürlich kommt es vor, dass Abstimmungen nicht sofort funktionieren oder parallel unterschiedliche Entscheidungen getroffen werden – das ist Teil der Realität in einer Organisation dieser Größe.
Wir waren schlicht überlastet.
Geräuschlos ist der Transformationsprozess nicht verlaufen. In der Lokalzeitung haben sich Kunden über lange Wartezeiten im Service beschwert und auch Sie persönlich standen am Pranger. Was ist der Hintergrund?
Wir stellen unsere drei ERP-Systeme auf ein einziges um. So ein IT-Transfer ist eine echte Königsdisziplin. Dafür gibt es grundsätzlich auch viel Verständnis und trotzdem ist es so: Am Ende bin ich als Geschäftsführer derjenige, der die Verantwortung trägt.
Es gab dann auch deutliche Kritik, insbesondere an der Kundenerreichbarkeit. Kundinnen und Kunden meldeten sich, wir reagierten nicht oder zu spät. Wir waren schlicht überlastet: zu viele E-Mails, zu wenig Personal. Und die Mitarbeitenden, die wir hatten, waren – und das ist der entscheidende Punkt – teilweise kurz vor dem Burnout.
Was mich persönlich sehr getroffen hat, war ein anonymes Schreiben. Der zentrale Vorwurf lautete, wir hätten die Mitarbeitenden nicht im Blick, würden Überlastungsanzeichen ignorieren und unserer Fürsorgepflicht nicht nachkommen. Dieser Vorwurf hat mich besonders getroffen, weil ich ein sehr beziehungsorientierter Mensch bin. Aus meiner Perspektive – und das sage ich auch heute noch – war es zu keinem Zeitpunkt das Ziel, Mitarbeitende zu überfordern.
Die Presse hat das natürlich gern aufgegriffen; mit Schlagzeilen in Richtung "Palastrevolte". Es kamen Anrufe mit Fragen wie: "Wie lange machst du das noch? Hörst du jetzt auf?" Andere wiederum sagten: "Das passt doch überhaupt nicht zu dir. Du bist doch so mitarbeiterorientiert. Wie kann es sein, dass so eine Berichterstattung entsteht?"
Sie haben dann auch reagiert.
Genau in dem Moment, als dieser anonyme Brief kam, war mein erster Impuls, ihn zu veröffentlichen. Ich habe den Brief also an unsere Mitarbeitenden und auch den Aufsichtsrat mit meiner eigenen Einschätzung geschickt. Mir war klar: Dieser Brief ist ja ohnehin nur ein Teil dessen, was bereits im Umlauf ist.
Sobald man anfängt, Dinge zu verheimlichen oder selektiv zu kommunizieren, ist das nicht mehr kontrollierbar.
Ich verfolge konsequent die Strategie der hundertprozentigen Transparenz. Denn sobald man anfängt, Dinge zu verheimlichen oder selektiv zu kommunizieren, ist das nicht mehr kontrollierbar.
Im vergangenen Jahr gab es zudem mehrere Gesprächsrunden mit den betroffenen Kolleginnen und Kollegen aus dem Kundenservice und der Abrechnung, insgesamt etwa 70 Personen.
Es gab eigene Runden, eine enge und kontinuierliche Abstimmung mit dem Betriebsrat. Uns war wichtig, den Raum zu geben, mit uns zu sprechen – mit mir als Führungskraft, aber auch mit den anderen Führungspersönlichkeiten aus dem Bereich. Dinge ansprechen, nicht wegdrücken, nicht ignorieren, sondern offen benennen. Ich selbst und auch das Unternehmen sind an dieser Herausforderung gewachsen.
Ein anonymes Schreiben an sich ist auch schon eine Eskalation.
Ein anonymes Schreiben im Haus zu verteilen oder sogar an der Arbeitnehmervertretung vorbei an die Presse zu geben, obwohl wir eine gut funktionierende Interessenvertretung haben, halte ich für den falschen Weg. Mitarbeitende können sich an den Betriebsrat oder den Personalrat wenden, im Zweifel auch an den Aufsichtsrat. Dinge jedoch extern zu lancieren und damit nicht nur Führungskräfte, sondern das gesamte Unternehmen in ein schlechtes Licht zu rücken – ein Unternehmen, in dem man selbst seit vielen Jahren arbeitet – das fand niemand gut.
In der Folge gab es ein zweites anonymes Schreiben, ein sogenanntes Pro-Schreiben, das ebenfalls an die Presse ging. Auch dieser Weg war nicht unproblematisch, aber darin wurde deutlich gemacht: Wir Mitarbeitenden stehen zur Veränderung, wir tragen diesen Prozess mit.
Welche fachlichen Konsequenzen haben Sie gezogen?
Wir haben gelernt und das Tempo bei der IT-Transformation heruntergefahren. Wir gehen jetzt bei der Schrittfolge etwas anders vor, damit wir die Mitarbeitenden und die Kunden nicht überfordern. Zwei Stadtwerke haben wir bereits erfolgreich in das neue System überführt, das dritte steht noch aus.
Die Allianz als Modell ist eine tolle Alternative für viele kleinere und mittlere Stadtwerke.
Der wirtschaftliche Druck auf die Stadtwerkewelt wird weiter steigen. Sehen Sie Kooperation wie bei den Stadtwerken SH als Lösung?
Die Allianz als Modell ist eine tolle Alternative für viele kleinere und mittlere Stadtwerke, die nicht in einem Regionalversorger aufgehen wollen. Ich bevorzuge es, da die Souveränität der Einzelnen bleibt. Ganz toll haben die Allianz auch die Stadtwerke Steinburg umgesetzt.
Unser Modell ist als Zug aufgesetzt, bei dem jedes Stadtwerk ein Waggon ist und auch neue dazukommen können. Wir haben auch schon mit benachbarten Kommunen Gespräche über weitere "Waggons". Wichtig zu wissen ist dabei: Wer sich einmal anreiht, kommt schwer wieder raus. Das ist auch wichtig für die Stabilität der Allianz.
Sie gehen bei dem Thema Glasfaser noch weiter in der Kooperation, da haben Sie und SWN mit der Nord Connect ein neues Unternehmen gegründet.
Bei der Glasfaser gehen wir einen Schritt weiter und haben das Glasfaserthema samt Personal ausgegliedert. Wir haben ganz klar gesagt, dass uns dort Know-how fehlt und auch das Geld. Als kommunales Stadtwerk sind wir dort schwerer rangekommen, die Nord Connect ist da attraktiver für Geldgeber.
Mit den SWN als großen Partner hat dies funktioniert, weil sie uns als Juniorpartner auf Augenhöhe begegnet sind. Da wären wir wieder beim Thema Teilhabe: Unsere Kommunen hätten sich nicht einen Vertrag diktieren lassen.
Die Stadtwerke SH sind das dritte Unternehmen, das Sie als Geschäftsführer transformieren. Gibt es eine Lehre, die Sie hier umsetzten?
Wenn man Macht verteilt, dann sollte es nicht mehr reversibel sein. Ein Beispiel: Alle unsere Führungskräfte, insbesondere im inneren Führungskreis, haben weitgehende Handlungsvollmachten. Das sind Verträge, die man nur mit einer Brechstange öffnen kann.
Organisationen werden von Menschen gebaut, aber ihr Bestand darf nicht von einzelnen abhängen. Mit meinem Wechsel aus der Lüneburger Heide ins Sauerland habe ich das verpasst. Ich habe das auch da schon entwickelt, bin weggegangen und das Unternehmen ist dann wieder in eine klassische, hoch zentralistische Führung verfallen. Das konnte ich in Menden dann schon besser machen: Die Stadtwerke haben nach meinem Abgang keine neue Geschäftsführung gesucht. Das ist auch hier mein Ziel: Ich bin eine Führungskraft, die sich selbst abschaffen will.
