Stephan Segbers ist einer von 30 Mentor:innen, die im Rahmen der Initiative "CEO der Zukunft" ihre Erfahrungswerte zu Führungsqualitäten in der Kommunalwirtschaft weitergeben. Im Interview mit der ZfK erklärt er, welche Herausforderungen sich aus Energiewende, Renditeerwartungen und einem zunehmend instabilen politischen Umfeld ergeben. Ebenso spricht er darüber, dass die Branche bei der Besetzung von Führungspositionen langsam umdenkt.
Herr Segbers, was war Ihre Motivation, sich bei dieser Initiative einzubringen?
Da gibt es mehrere Gründe. Zunächst hatte ich selbst das große Glück, immer Mentoren in meiner Laufbahn zu haben. Gerade rückblickend hat das einen großen Unterschied gemacht.
Ich hatte einen sehr prominenten Mentor, der mal zu mir sagte: Es ist ein Geben und Nehmen. Wenn man selbst das Privileg hat, Unterstützung zu erhalten, dann kommt irgendwann der Moment, wo man auch wieder zurückgeben muss. Und ich versuche, genau das zu tun.
Aber ich finde das Programm auch insgesamt sehr spannend und nehme solche Aufgaben gerne wahr.
Die Initiative ist toll, weil sie auf einem soliden Fundament steht, wissenschaftlich eng begleitet wird und weil viele Unternehmen aus der Industrie mitmachen.
Das Problem ist ja offenkundig, da muss man nur zu einer Branchenveranstaltung gehen. Dann sieht man, dass die Generationenfrage die Energiewirtschaft – gerade die kommunale Energiewirtschaft – sehr, sehr stark umtreibt. Da haben wir eine Verantwortung, zur Lösung beizutragen.
"Die politische Involvierung ist ein Faktor, den man anders bedenken muss als in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen."
Sie kommen ursprünglich aus der privaten Energiewirtschaft und sind dann in die Kommunalwirtschaft gewechselt. Gab es Lernwerte, die für Ihre aktuelle Rolle besonders wertvoll waren?
In der Tat, und das geht in beide Richtungen. Selbst nach zwei Jahren bei Rheinenergie und in der Kommunalwirtschaft gibt es auch heute noch Dinge, bei denen ich durchaus selbst rekalibrieren muss. Da bin ich natürlich sehr dankbar, dass ich Kollegen wie meinen Vorstandskollegen Andreas Feicht habe, der politisch sehr affin ist.
Die politische Involvierung ist schon ein Faktor, den man anders bedenken muss als in einem privatwirtschaftlichen Unternehmen. Ich komme ja von einem kapitalmarktorientierten Hintergrund. In der Kommunalwirtschaft müssen wir inzwischen genauso wirtschaftlich erfolgreich sein und neue Geschäfte skalieren. Aspekte, die aus der privatwirtschaftlichen Perspektive in der Vergangenheit eine etwas stärkere Bedeutung gehabt haben, kann ich daher gut einbringen.
Aber ich sage auch ganz ehrlich: Es gab Themen, insbesondere im kommunalen politischen Umfeld, die waren für mich neu, und ich habe mich erst daran gewöhnen müssen.
Man befruchtet sich also wechselseitig, und diese Durchdringung macht vieles einfacher.
Was sind derzeit die größten Herausforderungen für Führungskräfte in der Kommunalwirtschaft?
Ehrlich gesagt sind die Herausforderungen die gleichen, nämlich die Energiewende und multiple Infrastrukturtransformationen in wirtschaftlich sehr schwierigen Zeiten. Das an sich ist eine große Aufgabe, sowohl für die privatwirtschaftlichen als auch die kommunalwirtschaftlichen Unternehmen im Energieumfeld.
In der Kommunalwirtschaft kommt noch hinzu, dass man neben Anteilseignern, die natürlich eine gewisse Renditeerwartung haben, auch das politische Klientel mit bedienen muss, und da gibt es manchmal andere Anreize oder Interessen mitzubedenken.
"Es ist kein einfacher Sachverhalt, massive wirtschaftliche Transformation mit all ihren Herausforderungen zu bewältigen, und das kombiniert mit einer zunehmend instabilen politischen Situation auch in Aufsichtsgremien."
Allein deswegen ist es ein sehr umfangreicher und auch holistischer Job, den man beherrschen muss. Grundsätzlich sind die geschäftlichen Herausforderungen aber identisch.
Politisch muss man abwarten, wie sich die Bundesrepublik weiterentwickelt. Wenn sich das politische Bild weiter verändert und die extremen Parteien oder Randparteien an Bedeutung gewinnen, dann wird es sicherlich auch in den Aufsichtsgremien der kommunalen Unternehmen zunehmend herausfordernder.
Diesen Aspekt darf man nicht unterschätzen. Es ist kein einfacher Sachverhalt, massive wirtschaftliche Transformation mit all ihren Herausforderungen zu bewältigen, und das kombiniert mit einer zunehmend instabilen politischen Situation auch in Aufsichtsgremien. Da muss man schon gut geschult sein.
Welche Aspekte sind denn für eine angehende Führungskraft besonders wertvoll?
Auf der geschäftlichen Seite geht es darum, im Wettbewerb erfolgreich sein zu können und selbst bei sehr hohen Infrastrukturinvestitionen weiter eine hohe Rendite liefern zu können, um die Erwartungshaltung an Dividenden und Ausschüttung zu bedienen. Das ist heute ein anderes Geschäft als vor zehn Jahren.
Die Liberalisierung der Energiewelt ist meinem Gefühl nach in den kommunalen Unternehmen erst mit einem leichten Zeitversatz angekommen. Aber sie ist jetzt voll da. Das muss man wissen und sich entsprechend verhalten.
Das in einem Umfeld zu tun, das auf der einen Seite eine Ausschüttung erwartet, aber durch politische und ähnliche Herausforderungen auch andere Themen auf der Agenda hat, ist schon eine besondere Herausforderung eines kommunalwirtschaftlichen Managers oder Managerin.
"Die kommunale Energiewirtschaft hat traditionell sehr hierarchische, patriarchalische Strukturen."
Rheinenergie hat bereits 2020 einen Generationswechsel eingeleitet; es gab viele Veränderungen im Vorstand. Welche Faktoren haben im deutschen Markt generell zum Führungsvakuum beigetragen?
Die kommunale Energiewirtschaft hat traditionell sehr hierarchische, patriarchalische Strukturen. Es hat über einen sehr langen Zeitraum in Nachbesetzungsfragen ein gewisses Muster gegeben, dass man diese Positionen vornehmlich mit Männern einer bestimmten Altersklasse besetzt hat – wie in anderen Industrien auch, muss man fairerweise sagen.
Ich habe aber auch das Gefühl, dass es in den letzten Jahren positive Entwicklungen gibt und der Mut ein bisschen größer wird, auch jüngere Menschen in die Verantwortung zu nehmen. Da bin ich neben anderen Kolleg:innen ein gutes Beispiel.
Als ich bei Rheinenergie eingestiegen bin, war ich 42 Jahre alt. Das ist für die Branche sehr jung. Auch bei Eon hatte ich schon die Chance, Vorstandsposten wahrzunehmen. Daran sieht man, dass Qualifikation neben politischem Engagement – denn ich bin parteilos – als zunehmend wichtiger wahrgenommen wird. Selbst die Besetzungsgremien, die zumindest in großen Teilen aus politischen Würdenträgern bestehen, haben verstanden, dass es die Energieunternehmen sind, die die Haushalte der Kommunen retten und, zumindest in der Regel, im Gegensatz zu anderen kommunalen Unternehmen Geld einbringen.
Es hat also ein Umdenken gegeben?
Es hat zwar ein Umdenken stattgefunden, aber vielleicht nicht früh genug, das muss man auch fairerweise sagen.
In den nächsten fünf bis sieben Jahren werden über die Hälfte der Geschäftsführer:innen in Rente gehen. Die Rheinenergie hat Teile dieses Problems schon früher adressiert und innerhalb von zwei Jahren den kompletten Vorstand ausgetauscht. Das ist toll, denn es bedeutet viel frischen Wind.
"Es muss in einem geordneten Prozess und in entsprechenden Abständen ablaufen, damit es nicht zu Kollateralschäden führt."
Gleichzeitig geht aber auch immer Historienwissen verloren. Gerade in Branchen wie unseren, die langlebige Geschäftsmodelle haben, hilft es, jemanden dabei zu haben, der sich noch an die ursprünglichen Umstände und Ideen erinnert. Daher muss man strategisch planen und darf nicht alles auf einmal umkrempeln. Es muss in einem geordneten Prozess und in entsprechenden Abständen ablaufen, damit es nicht zu Kollateralschäden führt.
Kann man von anderen Branchen oder internationalen Märkten lernen, die dies bereits erfolgreich erreicht haben?
Der Blick über den Tellerrand lohnt sich immer.
Ich habe selbst viel im Ausland gearbeitet und war in den Niederlanden, bevor ich nach Köln gekommen bin. Ich habe neulich einen interessanten Artikel darüber gelesen, dass drei der sechs größten Energieunternehmen dort von Frauen geführt werden, die jünger als 53 Jahre alt sind. Das ist sicherlich auch eine Frage der gesamtgesellschaftlichen Entwicklung, was Themen wie Diversität, Diversifizierung, Geschlechterneutralität, aber auch Mut anbelangt.
Kleinere Länder wie die Niederlande sind natürlich immer schon gezwungen gewesen, ein bisschen mutiger zu sein. Wir sind eine sehr traditionelle Branche, deswegen muss man Verständnis dafür haben, dass diese Themen erst jetzt mit etwas Verzögerung kommen.
Haben Sie firmenintern Initiativen, die diese Aspekte unterstützen?
Wir beschäftigen uns sehr bewusst mit der Geschlechterverteilung und haben spezifische Ziele, die wir erreichen möchten.
In Recruiting-Verfahren ziehen wir bei gleicher Qualifikation gemeinhin Frauen vor. Gleichzeitig haben wir interne Programme, in denen wir Leute qualifizieren und bei der Auswahl bewusst darauf achten, dass wir ein breites Bild der Gesellschaft abbilden.
Mit Blick auf die Gesamtentwicklung muss man weiblichen Kolleginnen manchmal helfen, die Tür weiter aufzustoßen, denn in der Regel sind Männer selbstbewusster, wenn es um die eigene Performance und das eigene Standing geht. Ich persönlich finde das schade.
Als Beispiel: Bei einem Bewerbungsprozess mit zehn Anforderungskriterien ist ein Mann davon überzeugt, die beste Besetzung für die Stelle zu sein, selbst wenn er nur drei davon erfüllt. Wenn eine Frau neun Kriterien erfüllt, dann ist sie sich unsicher, ob sie sich bewerben soll.
Wie immer liegt die Wahrheit natürlich in der Mitte. Da haben wir schon noch eine Aufgabe vor uns.
Ich bin in einem sehr starken Frauenhaus groß geworden, und da gibt es diese Fragestellungen gar nicht mehr – zum Glück. Ich selbst habe eine Tochter und möchte ja auch, dass sie gleichbehandelt wird, denn Gleichbehandlung ist wichtig. Sie soll nicht privilegiert sein, nur weil sie eine Frau ist, aber sie soll die gleichen Voraussetzungen und Chancen haben.
"Wenn wir es schaffen, allgemein mehr Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken, wenn auch dezentral andere Initiativen dadurch entstehen, dann ist das ein toller Erfolg."
Welche Resultate erhoffen Sie sich insgesamt von der Initiative?
Ein tolles Ergebnis haben wir schon erreicht: hohe Aufmerksamkeit für das Thema. Es gab eine sehr, sehr hohe Anzahl an Bewerber:innen. Natürlich erhoffe ich mir, dass einige dabei sind, die künftig auch eine Führungsrolle übernehmen werden.
Aber es geht auch darum, eine Art Bewegung zu erschaffen. Das ist fast noch wichtiger.
Wenn wir es schaffen, allgemein mehr Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken, wenn auch dezentral andere Initiativen dadurch entstehen, dann ist das ein toller Erfolg.
Bislang ist meine Wahrnehmung, dass das Programm sehr positiv aufgenommen wird und auf unglaublich viel Interesse stößt. Das wiederum finde ich auch für die kommunalen Unternehmen wichtig, denn es ist auch die Bestätigung, dass diese Unternehmen interessant sind und Menschen Lust haben, dort zu arbeiten.
Das Interview führte Ruth Heer.
Das Gespräch mit Stephan Segbers ist Teil einer Serie über das Engagement der Mentor:innen bei der Initiative "CEO der Zukunft".
Mehr zum Thema aus dem ZfK-Archiv:
CEO der Zukunft: Initiative gegen den Führungskräftemangel
Trunk: "Topmanager bei einem Stadtwerk zu sein ist eine komplexe Angelegenheit"
Top-Beirat stärkt kommunale Führungskräfte-Initiative "CEO der Zukunft"
