Vielerorts sind der Gasvertrieb und die Gasnetze das Brot- und Buttergeschäft von Stadtwerken. Das wird sich bis 2045 ändern, bis dann will Deutschland annähernd klimaneutral sein. Die Wärmewende und die damit einhergehende Dekarbonisierung stellen die Branche vor eine immense Transformationsherausforderung.
Stilllegungen, Umwidmungen für die Nutzung von Wasserstoff, der Aufbau einer alternativen, grünen Wärmeversorgung, der Ausbau des Wärmevertriebs und die Erschließung alternativer Geschäftsfelder – all das treibt die Branche um. Gleichzeitig gibt es viele offene rechtliche und regulatorische Fragen und Unsicherheiten, auch mit Blick auf die Finanzierung und die Wahl der Abschreibungsmodalitäten. Darüber wollen wir in einer neuen Serie mit Stadtwerke-Verantwortlichen, Fachexperten und Beratern sprechen.
Haben Sie einen interessanten Input oder drängende offene Fragen? Dann sollten wir ins Gespräch kommen. Die Serie lebt von der Praxisnähe. Wir freuen uns über Ihre Meinung oder Ihre Impulse zum Thema. Schicken Sie entsprechende Vorschläge oder Rückfragen gerne an den ZfK-Redakteur Hans-Peter Hoeren unter h-hoeren@zfk.de
In drei Teilen der Serie stehen die neuen Abschreibungsmodalitäten für Gasversorger auf Grundlage der neuen Richtlinie Kanu 2.0 im Mittelpunkt. Diese Option bildet den zentralen Hebel für die Innenfinanzierungskraft der Netzbetreiber und eröffnet entsprechende Gestaltungsspielräume.
Gastbeitrag von
Anton Berger und
Jürgen Dobler,
Rödl & Partner, Rechtsanwaltsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft
Das Bundes-Klimagesetz (KSG) gibt die Zielrichtung vor: Um bis 2045 klimaneutral zu werden, ist ein Ausstieg aus der Erdgasnutzung notwendig. Viele Stadtwerke beschäftigen sich intensiv mit der Transformation der Gasversorgung. Zwar wird den Gasnetzbetreibern durch die Richtlinie Kanu 2.0 die Möglichkeit eingeräumt, eine vollständige Refinanzierung der Investitionen sicherzustellen, doch zeigt sich, dass die Entscheidung nicht eindimensional getroffen werden kann.
Vielmehr gilt es, die Transformation umfassend zu beleuchten, bei der insbesondere Auswirkungen auf Unternehmensstrategie, Erschließung respektive Ausbau von Geschäftsfeldern und Finanzierung gezielt gesteuert werden müssen. Rödl & Partner stellt in der ZfK-Reihe "Wie geht es mit den Gasnetzen weiter?" in einem ersten Beitrag die Rahmenbedingungen und strategischen Herausforderungen für die Transformation des Geschäftsfelds Gasversorgung vor. In zwei weiteren Artikeln werden – in Abhängigkeit unterschiedlicher Szenarien – mögliche Handlungsoptionen im Hinblick auf Strategie und Finanzierung dargestellt.
Zwischen diesen Möglichkeiten kann man wählen
Durch die Festlegung der Bundesnetzagentur vom Ende September 2024 können Gasnetzbetreiber ihre Abschreibungsmodalitäten so wählen, dass die Refinanzierung der Netze innerhalb der geplanten Nutzungszeit möglich ist. Zudem soll erreicht werden, dass Kunden am Ende der Nutzungsdauer nicht zu stark belastet werden. Gasnetzbetreiber können sei Beginn dieses Jahres nun folgende Abschreibungsmethoden zum Ansatz bringen:
- Degressive Abschreibung zwischen acht bis zwölf Prozent
- Linear-verkürzte Abschreibung bis 2045 (oder früher)
- Weiterführung GasNEV (keine Veränderung)
Vergleich von kalkulatorischen Abschreibungen und Restwerten
Die Auswirkungen auf kalkulatorische Abschreibungen und Restwerte zeigt die folgende Beispielrechnung für einen mittelgroßen Netzbetreiber mit einem kalkulatorischen Restwert von rund 35 Millionen Euro. Der degressive Abschreibungssatz wird mit zwölf Prozent hinterlegt.
Die degressiven Abschreibungen liegen in den ersten Jahren rund 200 Prozent über dem bisherigen Abschreibungsverlauf. Der linear-verkürzte Verlauf übersteigt die degressive und bisherige Abschreibung Mitte der 2030er Jahre. Die kalkulatorischen Restwerte folgen dem Abschreibungsverlauf. Je höher die Abschreibungen, desto geringer die jeweiligen Restwerte. Im Jahr 2030 beträgt das Delta zwischen bisheriger und degressiver Abschreibungsmethode bereits rund 30 Prozent.
Die kalkulatorischen Restwerte bilden die Grundlage für die Ermittlung der kalkulatorischen Verzinsung. Daher gilt bei hohen Abschreibungssätzen, dass sich die Verzinsung im Vergleich sehr deutlich reduziert. Nach zehn Jahren beträgt die Differenz zwischen bisheriger und degressiver Abschreibungsmethode rund 54 Prozent. Wird Kanu 2.0 mit der Maximalvariante eines degressiven Abschreibungssatzes von zwölf Prozent umgesetzt, stärken insbesondere in den ersten Jahren die höheren kalkulatorischen Abschreibungen die Innenfinanzierungskraft des Netzbetreibers, wodurch ein Gestaltungsspielraum eröffnet wird.
Jedoch sind die Umstellungseffekte in der Erlösobergrenze abzubilden, um die preisseitigen Veränderungen aufzuzeigen. Auf Grundlage der erwarteten Mengenprognosen gilt es, einen möglichst moderaten Verlauf der Netzentgelte sicherzustellen.
Verschiedene Entscheidungsebenen
Um neben regulatorischen Aspekten die strategische Bandbreite, die mit der Wahl der "richtigen" Abschreibungsmethode verbunden ist, abzubilden, sind mehrere Ebenen bei der Entscheidungsfindung zu betrachten.
- Zuerst sind die strategischen K.-o.-Kriterien zu analysieren, die klären, ob ein Gasnetzbetrieb über das Jahr 2045 hinaus grundsätzlich möglich ist.
- Als Nächstes geht es um die Frage, ob ein vorzeitiges "Gasnetzende" bereits vor 2045 realistisch erscheint. Zudem gilt es zu untersuchen, welche Geschäftsfelder neu respektive weiter erschlossen werden.
- Dann ist es erforderlich, die wirtschaftlichen Auswirkungen zu analysieren und eine erste Gegenüberstellung unterschiedlicher Abschreibungsmethoden vorzunehmen.
- Die verschiedenen Abschreibungsszenarien sollten dann detailliert betrachtet und im Zusammenspiel mit den Mengenprognosen bewertet werden.
Transformationsprozess – Ausdauer ist gefragt!
Die Ergebnisse der Analyse entlang des Entscheidungsbaums sind in den strategischen Gesamtprozess einzubinden. Um ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, "muss" in andere Unternehmensbereiche investiert werden. Es gilt, das bisher stabile Gasgeschäft zu transformieren!
Die Vergangenheit war durch einen hohen Finanzierungsanteil aus dem operativen Cashflow geprägt, was regelmäßige Ausschüttungen an die Gesellschafter ermöglichte. Der externe Finanzierungsbedarf blieb dabei über längere Zeiträume hinweg vergleichsweise gering. Mit dem Beginn des notwendigen Transformationsprozesses tritt das Unternehmen jedoch in eine Phase erhöhter finanzieller Belastung (Belastungsphase) ein: Das Investitionsniveau steigt deutlich an und übersteigt zunehmend die aus dem operativen Geschäft generierten Mittel. In der Folge nimmt die Verschuldung – vor allem durch den verstärkten Einsatz von Fremdkapital – kontinuierlich zu.
Am Ende dieses Investitionspeaks, der sich über einen Zeitraum von etwa fünf bis zehn Jahren erstrecken kann, ist mit dem Übergang in eine Stabilisierungsphase zu rechnen. Das Investitionsvolumen geht zurück, und der Bedarf an Fremdfinanzierung kann schrittweise reduziert werden. Parallel dazu erholt sich die Ertragskraft allmählich. Die anschließende Wachstumsphase ist durch ein konstant hohes Investitionsniveau sowie eine sich stabilisierende Ertragslage gekennzeichnet. Deutlich wird dabei, dass die finanziellen Effekte der Transformationsinvestitionen erst langfristig in der Ertragskraft sichtbar werden. Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer integrierten Planungsrechnung zur frühzeitigen Steuerung und Kontrolle des gesamten Transformationsprozesses.
Strategische Planungsrechnung als Steuerungsinstrument
Wie die Phasen des Transformationsprozesses deutlich machen, ist vor allem eines gefragt: Ausdauer. Um strategische Entscheidungen – etwa zur Frage, in welchem Umfang Fernwärmekonzepte umgesetzt werden sollen – fundiert vorbereiten und steuern zu können, ist eine langfristige Unternehmensplanung einhergehend mit einem fundierten Finanzierungskonzept von zentraler Bedeutung.
In den beiden folgenden Beiträgen werden wir unterschiedliche Perspektiven auf den Transformationsprozess aufgreifen. Unsere Praxiserfahrung zeigt jedoch: Entscheidend ist, die eigene Sichtweise regelmäßig zu überprüfen und aktiv zu steuern. Nur so lässt sich sicherstellen, dass strategische Ausrichtung und finanzieller Handlungsspielraum miteinander im Einklang stehen. Die Umsetzung von Kanu 2.0 ist dabei ein wichtiger Schritt – sie bildet jedoch nur einen Teil der Gesamtperspektive ab. Es gilt, den Blick auf alle Geschäftsfelder zu richten.
Diese Teile der Gasnetz-Serie sind bisher erschienen:
Stadtwerke Husum Netz: "Warum das Unbundling in diesem Fall kontraproduktiv ist"
ESM Selb-Marktredwitz: "Für die Gasnetz-Transformation brauchen wir kreative regionale Lösungen"
