Wie gelingt die Karriere in der Chefetage? Headhunter Dominik Roth ist selbst Führungskraft und betreibt den Karriere-Podcast "CEO Career Code". Seine Erkenntnisse basieren auf Erfahrungen aus zahlreichen Personalvermittlungen, Kompetenz- und Persönlichkeitsanalysen sowie Bewerbungsgesprächen mit Führungskräften aus der obersten Managementebene.
Im ZfK-Interview macht er deutlich: Entscheidend ist, zu zeigen, was man bereits geleistet hat – nicht, was man sich vornimmt. Wer in die Chefetage will, sollte seine Erfolge selbstbewusst präsentieren, statt sich hinter Bescheidenheit zu verstecken.
Herr Roth, warum bekommen selbst Top-Bewerber mit hervorragender Qualifikation und Lebenslauf immer wieder Absagen – auch bei kommunalen Versorgern?
Die Frage ist: Was ist überhaupt ein Top-Bewerber? Eine Stelle wird ausgeschrieben, um ein spezifisches Problem zu lösen. Eine gute Ausbildung und Erfolge sind wichtig, aber sie bedeuten nicht automatisch, dass man die passende Erfahrung für genau diese Herausforderung mitbringt. Entscheidend ist die Passung – das sollte man im Bewerbungsprozess klar herausarbeiten.
"Vor allem Transformations- und Digitalisierungsinitiativen sind gefragt – Projekte also, in denen Flexibilität und Offenheit für Veränderung entscheidend sind."
Und welche Qualifikationen spielen bei dieser Passung heute die größere Rolle – eher formale Titel, wie ein MBA oder Auslandserfahrung, oder eher die Fähigkeit, Mitarbeitende und Bürger mitzunehmen, gerade bei Stadtwerken?
Entscheidend ist die Passung zur konkreten Aufgabe. In der Praxis wiegt deshalb die Fähigkeit, Menschen mitzunehmen, deutlich schwerer. Ein MBA oder Auslandsaufenthalt lässt sich zwar einfach belegen, sagt aber wenig darüber, wie jemand Veränderungen führt. Führungsqualität muss man an konkreten Beispielen zeigen – idealerweise nach dem Muster "Situation – Handlung – Ergebnis": etwa "Die Fluktuation war erhöht, ich habe Maßnahme X eingeführt, danach sank sie um Y Prozent." Solche Wirkungsnachweise überzeugen. Abschlüsse bleiben hilfreich, sind aber kein Differenzierungsmerkmal mehr.
Kann man Führungsstärke auch belegen, wenn man bisher keine offizielle Führungsposition hatte?
Führung beginnt, bevor man formal Führungskraft ist. Wer Verantwortung übernimmt und im Team als Meinungsträger gilt, zeigt bereits Führung. Extern sollte man das mit Beispielen belegen: Was war die Situation? Wie habe ich gehandelt? Was war das Ergebnis? Nur so lässt sich Führungsstärke glaubwürdig zeigen.
"Viele unterschätzen, wie wichtig eine gute Vorbereitung ist – nicht nur auf das Unternehmen und die Branche."
Sie betonen immer wieder, dass sich viele Bewerbende – auch im kommunalen Bereich – zu wenig oder falsch auf Bewerbungsgespräche für Managementpositionen vorbereiten. Inwiefern?
Genau. Viele unterschätzen, wie wichtig eine gute Vorbereitung ist – nicht nur auf das Unternehmen und die Branche, sondern vor allem auf die eigenen Beispiele. Das ist einer der häufigsten Fehler. Wer Werkzeuge hat, um Probleme zu lösen, muss sie auch benennen und erklären können.
Beispiele sind also das A und O. Welche Erfahrungen und Projekte stehen derzeit besonders im Fokus?
Vor allem Transformations- und Digitalisierungsinitiativen sind gefragt – Projekte also, in denen Flexibilität und Offenheit für Veränderung entscheidend sind. In zahlreichen Studien ist zudem belegt, welche Soft Skills in der neuen Arbeitswelt besonders wichtig sind: Empathie, Verhandlungskompetenz und die Fähigkeit, die eigene Expertise überzeugend nach außen zu vermitteln – kurz gesagt: Wirkungskompetenz. Diese Fähigkeiten sind übrigens nicht nur im Karrierekontext relevant, sondern in allen Lebensbereichen von Vorteil.
Das muss man dann im Lebenslauf deutlich machen?
Vermeintliche Soft Skills ohne Beleg bringen wenig. Entscheidend sind nachvollziehbare Erfolge. Wer etwa Verhandlungsgeschick anführt, sollte zeigen, welche Verträge er erfolgreich abgeschlossen hat – und mit welchem Ergebnis. Auch Empathie oder Krisenfestigkeit lassen sich nur anhand konkreter Beispiele belegen. Hilfreich sind zudem Referenzen, die solche Fähigkeiten bestätigen.
Sie erwähnten, dass Bewerbende gute Werkzeuge für Problemlösungen brauchen. Wie pflegt man diesen "Werkzeugkasten" am besten?
Ich empfehle, Erfolge regelmäßig festzuhalten – etwa in Form eines Karrieretagebuchs. Wichtig ist, für bestimmte Situationen die passenden Werkzeuge parat zu haben, nicht möglichst viele. Unternehmen suchen meist gezielt nach Personen, die in einem bestimmten Bereich genau die richtigen Erfahrungen und Stärken mitbringen – und genau das wollen sie im Bewerbungsprozess erkennen.
Gibt es Unterschiede zwischen Bewerbungen bei großen Konzernen und kommunalen Versorgern?
Zu 80 Prozent ist es gleich. Aber bei kommunalen Arbeitgebern sollte man auch beantworten können, warum man dort arbeiten will – was einen an kommunaler Arbeit reizt. Etwa das lokale, oft familiäre Umfeld oder die Möglichkeit, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Solche Antworten wären im Konzern eher unpassend.
Welche Fehler machen Bewerber im Vorstellungsgespräch aus Ihrer Erfahrung immer wieder – trotz guter Qualifikation?
Ich kann es nur unterstreichen: Fehlende Vorbereitung auf konkrete Beispiele ist ein Klassiker. Viele bleiben zu allgemein. Außerdem unterschätzen sie ihre Wirkungskompetenz – Körpersprache, Timing, Ausdruck. Und am Ende heißt es oft: "Haben Sie noch Fragen?" Wer da nichts fragt, wirkt desinteressiert. Diese Frage ist keine Kür, sondern Pflicht, sonst unterstellen Personalverantwortliche oftmals geringes Interesse, auch wenn alle Fragen beantwortet wurden.
"Authentizität heißt, sich so zu zeigen, wie man tatsächlich handelt. Viele verwechseln das mit Bescheidenheit – das ist ein großer Fehler."
Haben Sie selbst einmal eine besonders gute Abschlussfrage gestellt?
Zum Glück musste ich mich lange nicht bewerben, aber ja: "Woran würden Sie erkennen, dass ich in der Rolle erfolgreich bin?" Damit lenke ich das Gespräch souverän auf Erfolgskriterien und meine Passung.
Sie haben vorhin Wirkungskompetenz erwähnt – Körpersprache, Timing, Ausdruck. Kann man so etwas wirklich lernen?
Ja, man kann an seinem Auftritt feilen. Dazu gehört erst mal ein detailliertes Feedback am besten von einem interviewerfahrenen Experten. Daraufhin gibt es Aspekte, die identiifziert besser werden können – doch es geht nicht um Charakter, der ist nicht wandelbar.
Ein Beispiel ist, dass jemand als nicht empathisch empfunden wird, weil dieser Mensch keine Rückfragen stellt. Durch Paraphrasierung von Fragen kann man diesen Eindruck schnell gerade rücken.
Es heißt oft, wer authentisch ist, überzeugt auch. Wie definieren Sie Authentizität?
Authentizität heißt, sich so zu zeigen, wie man tatsächlich handelt. Viele verwechseln das mit Bescheidenheit – das ist ein großer Fehler.
"Nach Jahren des Laissez-faire werden wieder Zuverlässigkeit und Haltung gefragt sein."
Wirkt es nicht tatsächlich schnell angeberisch oder gar übertrieben, wenn man im Gespräch gleich all seine Erfolge präsentiert?
Man sollte seine Leistungen klar benennen, nicht übertreiben, aber auch nichts weglassen. Sonst vergibt man Chancen und wirkt nicht selbstsicher genug. Im angelsächsischen Raum spricht man übrigens viel selbstverständlicher über seine Erfolge – dort gilt das als Professionalität, nicht als Prahlerei.
Wo sehen Sie die roten Flaggen im Bewerbungsprozess für Managementpositionen – also echte No-Gos?
Zu viel Gefallenwollen ist eine davon – ebenso übertriebene Anpassung. Wer nur sagt, was gut ankommt, verliert an Glaubwürdigkeit.
Was raten Sie jungen Talenten, die langfristig eine Managementkarriere anstreben – auch im kommunalen Umfeld?
Erstens: Gute Projekte suchen und sich darin beweisen. Zweitens: Überlegen, ob man tatsächlich führen möchte – das will nicht jeder, wie sich teils bei der Generation Z zeigt. Drittens: Den eigenen Nutzen für das Unternehmen klar herausstellen, statt auf Prestige zu setzen.
Warum ist Führung für viele aus der Generation Z weniger attraktiv?
Weil andere Werte im Vordergrund stehen: Work-Life-Balance, Sinnorientierung und Selbstbestimmung. Viele haben erlebt, wie ihre Eltern im Management überlastet waren – das schreckt ab. Das war bei der Gen Y der Fall, bei der Gen Z gibt es wieder etwas mehr Motivation, aber in Verbindung mit Prestige-Elementen und Status des Jobs, was der Gen Y egal war.
Wie kann man Führung für junge Talente wieder attraktiver machen?
Indem man mehr Freiheit und Gestaltungsspielraum bietet – und weniger starre Vorgaben. Führung muss als Chance verstanden werden, Verantwortung zu übernehmen, nicht als Belastung.
Welche Anforderungen werden in den kommenden Jahren wichtiger?
Flexibilität im Umgang mit Veränderungen, kombiniert mit Verbindlichkeit. Nach Jahren des Laissez-faire werden wieder Zuverlässigkeit und Haltung gefragt sein. Analytische Fähigkeiten werden zunehmend durch KI unterstützt oder ersetzt, während Soft Skills – etwa Kommunikationsstärke, Empathie und Führungsfähigkeit – weiter an Bedeutung gewinnen.
Sie sprechen ja auch in Ihrem Podcast "CEO Career Code" oft über solche Themen – also darüber, wie man Führungsstärke und Wirkung im Bewerbungsprozess sichtbar macht. Wie kam es dazu?
Ich wurde über die Jahre immer wieder dieselben Karrierefragen gefragt. Nach hunderten erfolgreich abgeschlossenen Executive-Search-Mandaten dachte ich mir: Ich beantworte sie gesammelt – ursprünglich in zehn Folgen, inzwischen sind es über hundert. Der Podcast richtet sich an Führungskräfte und jene, die es werden wollen, und behandelt alle relevanten Karrierethemen – von Sozialpsychologie über den verdeckten Arbeitsmarkt bis hin zu Experteninterviews. Ich sehe einen großen Antrieb vieler Führungskräfte und jener, die es werden wollen, sich weiterentwickeln zu wollen.
Das Interview führte Boris Schlizio.
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