Sebastian Jurczyk ist einer von 30 Mentor:innen, die im Rahmen der Initiative "CEO der Zukunft" ihre Erfahrungswerte in der Kommunalwirtschaft weitergeben. Im Interview mit der ZfK erklärt er, warum mentale Stärke und Kommunikationskompetenzen wichtig sind, um Führungspositionen zu meistern. Ebenso geht er darauf ein, wie sich die Branche in Sachen Sinngebung für Nachwuchstalente besser platzieren kann.
Herr Jurczyk, bei der Initiative "CEO der Zukunft" werden junge Talente für Führungsrollen fit gemacht. Sie selbst sind recht jung in einen Vorstandsposten eingestiegen. Wie kam es dazu?
Sebastian Jurczyk: Ich bin jetzt 45 Jahre alt und in Summe schon seit 13 Jahren Geschäftsführer, nicht nur bei den Stadtwerken Münster. Bei meiner ersten Führungsrolle war ich knapp über 30 Jahre alt – das ist sehr jung in so einer Position. Ich hatte damals einen Förderer und Mentor, der an mich geglaubt hat. Es gehört immer dazu, dass Leute einem etwas zutrauen und die Chance geben, sich zu beweisen. Das Glück hatte ich.
Aus welchen Gründen bringen Sie sich als Mentor bei dem Programm ein?
Jens Meier, der Initiator der Initiative, hat mich seinerzeit gefragt, ob ich dabei wäre. Ich habe sofort zugesagt, weil es für mich persönlich das Salz in der Suppe meines Jobs ist, Menschen weiterzuentwickeln.
Der Job hat immer Vor- und Nachteile; Höhen und Tiefen. Aber ich ziehe enorme Energie daraus, junge Menschen weiterzuentwickeln, ihnen etwas mitzugeben, aber auch selbst von ihnen zu lernen.
Ich weiß ganz genau, dass ich nicht da wäre, wo ich jetzt bin, wenn ich keinen Mentor und Förderer gehabt hätte. Bei mir war das damals der ehemalige CEO der EWE, Werner Brinker. Daher ist das Programm auch eine emotionale Angelegenheit und ein persönliches Anliegen für mich, denn ich möchte etwas zurückgeben.
"Die jüngere Generation ist sehr stark auf der Sinnsuche. Es geht um Purpose und nicht mehr nur ums Geldverdienen."
Tut sich die Kommunalwirtschaft noch etwas schwer damit, den Generationswechsel zu vollziehen?
Die Kommunalwirtschaft insgesamt tut sich noch schwer, frischen Wind in die eigenen Reihen zu bringen. Vielleicht liegt das auch am Image, denn Menschen, die selbst nicht in diesem Bereich arbeiten, denken da an Verwaltung und Behörden.
Wenn sie dann aber ein Stadtwerk, wie zum Beispiel auch Münster, von innen kennenlernen, hört man oft, dass sie sich das ganz anders vorgestellt haben, dass die Strukturen viel mehr der freien Wirtschaft ähneln.
Ich würde nicht so weit gehen zu sagen, dass die Branche ein Imageproblem hat, aber wir als Kommunalwirtschaft sollten schon an unserem Image arbeiten. Da haben wir tatsächlich viele Vorteile, denn die jüngere Generation ist sehr stark auf der Sinnsuche. Es geht um Purpose und nicht mehr nur ums Geldverdienen; sie wollen einen sinnhaften Job haben.
Jeder macht sich Gedanken, ob es eigentlich sinnvoll ist, was man tut, ob man einen Wert schafft. Mit Themen wie Klimaneutralität, Resilienz und Energieversorgung bietet sich die Energiewirtschaft da schon an. Bei der Sinngebung haben wir einen Riesenvorteil und den müssen wir noch stärker spielen.
Gab es für Sie besondere Erfahrungswerte, die Sie besonders gut auf Ihre Rolle vorbereitet haben? Vielleicht auch manchmal eine harte Erfahrung, die Sie gerne weitergeben würden.
Das Thema Führungskräfteentwicklung hatte bei EWE einen großen Stellenwert. Ich erinnere mich noch gut an die eigene Akademie in einem wunderschönen Gebäude, wo wir Führungskräfte interne Seminare gehabt und uns untereinander vernetzt haben. Der damalige CEO hat sehr viel auf werteorientierte Führungskräfteentwicklung gesetzt. Ich fand zum Beispiel Seminare zu gesellschaftlicher Verantwortung und Management großartig.
Aber man muss manchmal auch ins kalte Wasser springen, um zu wachsen. Das ist mein Credo. Wer glaubt, dass er ohne Unbehagen wächst, der ist auf dem Holzweg. Man muss sich auch mal unwohl fühlen und seine Komfortzone verlassen; erst dann beginnt das Wachstum.
"Was Führungskräfte von morgen mehr brauchen als die von gestern, sind mentale Stärke und Resilienz."
Was sind in den heutigen Zeiten die größten Herausforderungen an Führungskräfte? Allein die Energiewende und neue gesetzliche Vorschriften erzeugen ja ein anderes Spannungsfeld, als es vielleicht vor 20 Jahren der Fall war.
Das ist in der Tat so, und auch das Thema KI und neue Technologien kommen noch hinzu. Ich glaube, was Führungskräfte von morgen mehr brauchen als die von gestern, sind mentale Stärke und Resilienz. Das bedeutet für mich, in sich zu Hause zu sein, um dann Widerstände auch mal aushalten zu können und Unsicherheit zu ertragen. Die Coronakrise, die Energiekrise und auch KI sind gute Beispiele für solche Situationen.
Wer in sich nicht mental stark ist, der wird so einen Job nicht gut schaffen. Meiner Meinung nach spielt es mehr denn je eine Rolle, den Blick auch nach innen zu richten und an sich zu arbeiten, nicht zuletzt, um Kommunikation und Rhetorik zu verbessern.
Ansonsten geht es um Kriterien, die immer schon entscheidend waren: Mut zu und Lust auf Entscheidungen zu haben, Unternehmertum, auch mal Risiken eingehen. Aber das ist nichts Neues.
Wie sieht es mit dem politischen Umfeld aus?
Man muss das Thema Stakeholdermanagement schon beherrschen. Insbesondere die Kommunikation ist wichtig, weil man Kommunalpolitikern ein sehr komplexes Thema auch einfach erklären muss, damit es jeder versteht. Wird es nämlich nicht verstanden, herrscht erst mal Misstrauen. Insofern muss man kommunikativ gut sein.
Trotzdem muss man die Themen Politik und Kommunalwirtschaft nicht übertreiben, denn letztlich sind wir eine GmbH, und es gibt ein GmbH-Gesetz. Es gelten bestimmte Rechte und Pflichten. Wenn man das beherzigt, dann macht man sich von dem Thema Politik auch freier.
Mich schmerzt es im Herzen immer, wenn Stadtwerke als Kommunalpolitik und nicht als GmbH empfunden werden, denn eigentlich gehören sie zur freien Wirtschaft, nur dass die Stadt Anteilseigner ist.
Aber eigentlich ist man in der freien Wirtschaft tätig, und so führe ich den Job aus. Deswegen finde ich ihn gar nicht politischer als bei anderen Unternehmen auch.
Welche Resultate erhoffen Sie sich idealerweise von dem Programm?
Für mich als Mentor wäre das Schönste, wenn ein Mentee innerhalb der zwei Jahre wächst, sich entwickelt und vielleicht Fragen stellt, die es zu Beginn noch gar nicht gab. Da würde ich gerne etwas mitgeben und bei demjenigen einen Fußabdruck hinterlassen.
Es wäre auch schön, wenn ich selbst dabei lerne und wachse; für mich ist das immer eine beidseitige Erfahrung. Und wunderschön wäre natürlich auch, wenn wir gemeinsam mit dem Programm Talente entdecken, die vorher noch keiner auf dem Schirm hatte. Da bekomme ich ein bisschen Gänsehaut, ehrlich gesagt.
"Man muss stärker auf Inhouse-Recruiting und -Weiterentwicklung setzen, denn Trainees haben enormes Potenzial."
Kann die Energiebranche da vielleicht auch ein bisschen von anderen Märkten oder anderen Branchen lernen, die diesen Generationenwechsel schon vollzogen haben?
Als Branche, aber auch als Unternehmen müssen wir viel stärker auf Führungskräfteentwicklung setzen. Die Zeiten, in denen man tausende Bewerbungen von anderen Führungskräften bekommt, sind vorbei. Man muss stärker auf Inhouse-Recruiting und -Weiterentwicklung setzen, denn Trainees haben enormes Potenzial, über zehn, zwölf Jahre zum Geschäftsführer entwickelt zu werden.
Da gibt es in der Kommunalwirtschaft definitiv Spielraum nach oben. Große Firmen machen das viel besser; da gibt es Inhouse-Akademien für Führungskräfte und die Weiterentwicklung von Potenzialträgern – eine Art Goldfisch-Teich, den sie weiterentwickeln.
Da können wir besser werden, und dieses Programm ist für mich ein Startschuss.
Haben Sie intern bei den Stadtwerken Münster auch Förderprogramme?
Wir haben eine klassische Führungskräfteentwicklung, bei der wir versuchen, Diamanten zu finden und zu schärfen, wie ich es gerne beschreibe. Das sehe ich auch als meine Aufgabe an, es ist gewissermaßen Chefsache. Ich weiß genau, welche Rohdiamanten wir haben, die ich halten, pflegen und weiterentwickeln muss, und genau zu denen schaue ich, wenn lukrative Jobs frei werden.
Ebenso haben wir intern ein Mentorenprogramm und da habe ich die letzten Jahre auch Mentees gehabt.
Wie sieht es denn mit der Geschlechterverteilung aus, hat die Branche dort Aufholbedarf?
Es wird langsam besser, aber insgesamt lässt es noch zu wünschen übrig.
Bei den Stadtwerken Münster sind mittlerweile 20 Prozent Frauen in Führungspositionen, aber selbst 20 Prozent sind nicht gigantisch. Es wäre schön, wenn wir die Branche freundlicher und freier machen, sodass auch Frauen Lust haben, in die Branche einzutreten.
Woran liegt das?
In Summe ist die Energiebranche doch eher technisch und allein dadurch vielleicht männerdominierter. In Sachen Karriere steht die Energiewirtschaft bei Frauen noch nicht an oberster Stelle, leider. Es wird besser, aber es gibt noch auffällig wenige Frauen in Führungspositionen.
Das Interview führte Ruth Heer
Das Gespräch mit Sebastian Jurczyk ist Teil einer Serie über das Engagement der Mentor:innen bei der Initiative "CEO der Zukunft".
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