Die internationale Personalberatung Heidrick & Struggles untersucht seit 2011 regelmäßig weltweit die Lebensläufe von CEOs im Rahmen der Studie "Route to the Top". In diesem Jahr werfen die Experten einen tieferen Blick hinter die Kulissen der Top-Karrieren. Die diesjährige Analyse umfasst die Eigenschaften und Fähigkeiten von 1221 Vorstandsvorsitzenden in 27 Ländern.

Demnach entscheiden vor allem vier Talente über den Erfolg. Was also muss jemand mitbringen, um ein Unternehmen auch in der angespannten Weltlage von heute sicher zu steuern?

Früher haben CEO-Kandidaten Aufsichtsgremien häufig mit dem Willen überzeugt, das Schiffsruder übernehmen zu wollen. Dieser Archetyp fiel durch seine Leistungsbereitschaft auf. Nicolas von Rosty, der Deutschlandchef von Heidrick & Struggles, sieht den Schwerpunkt heute woanders: Die effektivsten CEOs seien jene, die ihre Rolle nicht mit Macht angestrebt haben.

"Der moderne Typ des Vorstandsvorsitzenden ist seit seiner ersten beruflichen Station von seiner Arbeit selbst motiviert. Er liebt, was er tut. Und so wird er auch wahrgenommen." Damit ist nicht gemeint, dass die heutigen Spitzenmanager großer Unternehmen nicht ehrgeizig wären. In einer Geschäftswelt jedoch, in der Mitarbeiter, Kunden, Investoren und eine breite Öffentlichkeit immer mehr Einfluss einfordern und hierarchische Strukturen in Frage stellen, ist ein Selbstverständnis als Dienstleister für CEOs ein zunehmend möglicher Weg.

2. Einen festen Charakter

Kontrollgremien beobachten heute sehr genau, wie sich potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten im Prozess der CEO-Nachfolge verhalten. Es lassen sich zwei grundsätzliche Typen unterscheiden, so von Rosty: "Zum einen der Held, zum anderen der Wegweiser." Die effektivsten CEOs seien allerdings jene, die erkennen, dass sie eben keine Helden sind, aber dennoch immer voranschreiten müssen. Und dabei ist ihnen bewusst, dass sie einem größeren Ganzen verpflichtet sind.

Letztere besitzen ein Wertegerüst, das sie dabei navigiert, was das Beste für das Unternehmen ist. Diese Führungskräfte vertrauen auf ihre Teams, dass auch sie dem Weg folgen. Die besten Kandidaten ändern ihr Auftreten während des Nachfolgeprozesses nicht. Sie diskutieren mit dem Aufsichtsrat sehr offen über ihre Auffassungen und auch über ihre möglichen Schwächen.

Bei der immer komplexeren Rolle des modernen CEO ist Macht als Instrument der Durchsetzung weitgehend nutzlos. Solange ein Unternehmen nicht aufgrund einer schweren Krise einen Turnaround benötigt, erfordert die CEO-Aufgabe viel eher den behutsamen Stil eines Diplomaten. Jene Führungskräfte, die glauben, als Vorstandsvorsitzende auf dem Höhepunkt ihrer Macht angekommen zu sein, sind in Wahrheit nicht gut geeeignet für den Job.

Vielmehr verlangt der Posten, zuhören zu können. Wer an der Spitze steht, braucht die Offenheit für die Meinung der Untergebenen. Außerdem sollten Unternehmenslenker unter den sich ständig verändernden Umständen mit Lenkung und Coaching agieren.

Von Rosty führt aus: "In der modernen Geschäftswelt sind die Erwartungen an einen CEO multidimensional und jedes Jahr umfassender. Als Chefs-für-alles leben Vorstandsvorsitzende in einem fast ständigen Nebel." Der einzige Weg dort hindurch führe über ein höchstes Maß an Zuhören, Lernen und die Courage, Entscheidungen zu treffen.

4. Über Grenzen hinweg denken

Wer sich auf der Reise an die Spitze eines Unternehmen befindet, braucht ebenfalls die Fähigkeit, über Grenzen hinweg zu führen. Das bezieht sich nicht nur auf geografische Grenzen, sondern auch auf die unterschiedlichen Hintergründe und Einstellungen von Mitarbeitern, Kunden sowie Eigentümern.

Diese können sich über Geschäftseinheiten und Funktionen innerhalb einer Organisation erstrecken. Sie sind aber auch außerhalb möglich, über Sektoren, Wettbewerber und geopolitische Einflussbereiche. "Unsere Studie zeigt", so von Rosty, "dass die besten CEOs sich auch über die hartnäckigsten Grenzen hinweg engagieren. Sie denken über Barrieren, Silos, Trennlinien und Generationen hinaus."

Umgekehrt gilt: Wer diese nicht berücksichtigt, kann den Zweck und die Leistung eines Unternehmens beschädigen. (ah)