Um auch künftig profitabel und nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Energievertriebe über Instrumente verfügen, um kunden- und produktspezifische Voraussagen treffen und vor allem auch prüfen zu können. In Summe wird die Akquise, Preisgestaltung und Ansprache von Kunden(-segmenten) präziser sein müssen, um nachhaltig zum Geschäftsergebnis beizutragen. Das ist eine der Kernaussagen der aktuellen Studie "Neuer Vertrieb – EVU-Vertrieb im Spannungsfeld von Erhalt und Erneuerung", die der Verband BDEW und die Unternehmensberatung Accenture gemeinsam veröffentlicht haben.
Vier Kernthesen
Die Erhebung basiert auf Einschätzungen und Gesprächen mit einer Vielzahl von Stadtwerken und Regionalversorgern. Angesichts großer Herausforderungen wie Digitalisierung und eines ausgeprägten Verdrängungswettbewerbs formulieren die Autoren vier Grundthesen, anhand derer sie Grundvoraussetzungen und Zukunftsoptionen für einen neuen und nachhaltigen Vertriebsansatz skizzieren.
Die zentralen Prämissen lauten:
- Etablierte Vertriebe von Energieversorgern befinden sich in einem Verteidigungswettbewerb, dessen Ausgang offen ist.
- Alternative Geschäftsmodelle sind (häufig) noch nicht profitabel und skalierbar.
- Der Kunde entscheidet über den Erfolg. Das Wertversprechen eines EVU-Vertriebs gegenüber Kunden überzeugt, wenn er spezifisch ist.
- Vertrieb der Zukunft mit neuen Geschäftsmodellen – das Wie ist genauso wichtig wie das Was.
Daten für Produktsteuerung nutzen
Weil sich die Verschiebung von Marktanteilen im Kerngeschäft nicht aufhalten lässt, sind Stadtwerke und Regionalversorger darauf angewiesen neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hier gebe es aber momentan keinen universal gültigen, skalierbaren Ansatz. Stattdessen werde es eine breitere Anzahl von neuen Produkten und Services geben, die parallel vertrieben werden und in Summe einen positiven Beitrag zum Ergebnis bringen müssen. "Die Varianz wird voraussichtlich groß sein, sowohl bezüglich der Produktpalette wie auch zu Vermarktungsstrategien und dem Anteil eigener Wertschöpfung", heißt es. Die effektive Nutzung von Daten für Produktsteuerung und Vermarktung sei dabei essentiell.
"Mehr Produkte, mehr Dynamik"
Eine reine "Strategie des Abwartens" könne angesichts des unsicheren Marktumfeldes nicht die Antwort sein. Flexibilität und Agilität (bei gleichzeitigem Kostenbewusstsein) seien dann zukünftig der Schlüssel, um sich in der Energieversorgungsbranche von morgen zu behaupten – mehr Produkte, mehr Präzision, mehr Iterationen, mehr Dynamik. Zentral sei dabei, dass die Vertriebsmitarbeiter ihre Kunden noch besser kennenlernen und "erfolgskennzahlenbasiert und personalisiert digitale Produkte und Dienstleistungen mit hoher Wertschöpfung an den Markt bringen".
"Spezifische Wertversprechen für Kunden"
Digitale Produkte und Dienstleistungen müssten auch vor allem digital vertrieben werden, um überhaupt kosteneffektiv sein zu können, so die Studienautoren. "Hier muss der Energieversorger mitziehen: Energievertrieb wird zwangsläufig digital." Egal ob Regionalität, Umweltschutz oder andere qualitative Zusicherungen - zentral für den Erfolg beim Kunden sind laut der Studie spezifische Wertversprechen gegenüber der jeweiligen Kundengruppe.
"As a-Service-Modelle" werden interessant
Bei einem kleineren Unternehmen beispielsweise ergebe sich das Wertversprechen aus Kundennähe, dem regionalen Charakter, der Individualität sowie der regionalen Wertschöpfung: "Attraktive und individuelle Produkte und Dienstleistungen – vor Ort – zu attraktiven Konditionen." Um bei knappen finanziellen Ressourcen die notwendigen Freiräume in den Unternehmen zu schaffen, plädiert die Studie unter anderem für eine Verschlankung von IT-Prozessen, aber auch für die Inanspruchnahme von "as-a-Service-Modellen – sprich das Einkaufen von Leistungen anstatt diese komplett selber zu erbringen.
Agilität braucht bestimmte Strukturen
Um künftig diese Art eines neuen, schlagkräftigeren Vertriebs zu etablieren, müssen die Stadtwerke entsprechende interne Strukturen ausprägen. Diese sollten kurze Entscheidungswege, Flexibilität, agile und zeiteffiziente Prozesse, "neues Arbeiten" und "die Kundenzentrierung auch im Sinne der konsequenten Ausrichtung sämtlicher Aktivitäten am Kunden" ermöglichen.
Projektierer als kritische Ressource
Kritische personelle Ressourcen für den neuen Vertrieb sind laut der Erhebung weniger Key Account Manager, als vielmehr Businessanalysten, Projektierer und Produktentwickler. "Das Moderieren und Orchestrieren einer Vielzahl von Produkten einerseits und das Ausspielen der damit verbundenen Aktivitäten andererseits werden Schlüsselkompetenzen", lautet ein Fazit. (hoe)
