„Wir haben die Herausforderung, dass wir die Effizienz im Kerngeschäft vorantreiben und gleichzeitig für Wachstum sorgen müssen“, umriss Sebastian Jurczyk, Geschäftsführer der Stadtwerke Münster, auf einem Panel des Handelsblatt Energie-Gipfels 2021 die Aufgabe. „Und wir haben kulturell die Herausforderung, dass wir Mitarbeiter wertschätzen, die schon lange dabei sind, manchmal 30, 35 Jahre, und gleichzeitig neue Potenziale ,an Bord’ holen.“
Angesichts der zunehmend geringeren Margen und einem zum Teil abschmelzenden Bestandsgeschäft sind neue Geschäftsideen ein wichtiger Baustein für die Zukunft der Energiewirtschaft. Bei der Entwicklung dürfe man nicht auf eine Option setzen, mit der Hoffnung, dass sie sich zum Riesengeschäft entwickle, empfahl Jurczyk. Man müsse ein Portfolio aus vielen neuen Geschäftsmodellen entwickeln. „Es wird nicht eine Superidee geben, es sind zig tolle Ideen notwendig“, konstatierte der Chef der Stadtwerke Münster.
Spielfelder der Smart City
Diana Rauhut, Vertriebsvorstand der Mainova, verwies darauf, dass auch die ständige Weiterentwicklung des Bestandsgeschäft eine große Aufgabe sei. Prozesse müssten beschleunigt und kostengünstiger werden, um im Wettbewerb mitzuhalten. Mainova habe viele Projekte dazu gestartet. Wenn es um ganz neue Aktivitäten gehe, dann biete beispielsweise das Thema Smart City ganz viele Spielfelder. „Deshalb haben wir im Führungskreis immer wieder intensive Diskussionen, wo wir eigentlich hinwollen? Und welche Schwerpunkte setzen wir?“
Die Frage nach der richtigen Priorisierung, wieviel Kerngeschäft, wieviel Neugeschäft bzw. wieviel dazwischen, sei ganz entscheidend für die Zukunft der Energieversorger, konstatiert auch Bastian Halecker, German Deep Tech Institute. Der Professor für Entrepreneurship empfahl die Formel 70 – 20 – 10: 70 Prozent Kerngeschäft, 20 Prozent angrenzende neue Aktivitäten und 10 Prozent Innovationsprojekte.
Ein Start-up im Unternehmen
Jurczyk stimmte diesen Überlegungen grundsätzlich zu, verwies aber darauf, dass das Thema Innovationen eine höhere Aufmerksamkeit des Managements benötige, als sich in der Formel widerspieglt. Die Münsteraner haben sich deshalb dafür entschieden, einen eigenen Bereich zu schaffen, der sich nur um das Thema Innovationen kümmert und vom operativen Tagesgeschäft abgetrennt ist. Dabei handelt es sich um ein Team von relativ jungen Mitarbeitern, die fast wie ein Start-up innerhalb des Unternehmens arbeiten.
Rauhut erläuterte, dass man auch im Stammgeschäft ein Bewusstsein dafür schaffen müsse, dass die Welt sich rasch ändert und flexible Reaktionen wichtig sind. Deshalb hat der Frankfurter Versorger seine Vorgehensweise geändert. Unter anderem wird häufiger in bereichsübergreifenden Teams gearbeitet, mit rascher Priorisierung der Aufgaben und schneller agiler Umsetzung.
Vorbereitung für die Skalierung
Auch neue Themen müssen irgendwann in das Bestandsgeschäft integriert werden, erinnerte Rauhut. Auch bei Mainova agiere das Smart-City-Team „im Grunde wie ein kleines Start-up im Unternehmen“. Nach innovativen Pilotprojekten müsse man aber für die Skalierung wieder einen Schritt in Richtung klassische Geschäftsprozesse machen: Man brauche Standard-Angebote und Standard-Verträge, die in bestehende IT-Prozesse eingespielt werden. „Irgendwann trifft dann das Start-up auf die klassische Welt“, sagte die Mainova-Vorständin. (hp)
